Действие надо начать с того, чего еще нет. (Лао-цзы)

Как улучшать административные процессы

Эдуард ГОНЧАРОВ

Статья завершает цикл публикаций, посвященных изложению личного опыта консультирования и разработки систем менеджмента качества (СМК). Через все очерки рефреном проходит мысль, которую не устаю повторять и доказывать: системы качества, построенные в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000, потенциально результативны и способны оправдать любые ожидания. То, что российская практика в большинстве случаев не подтверждает этот оптимистичный вывод, не является доказательством обратного.

В предыдущих публикациях 1 мы подробно обсуждали многообразные причины этого парадоксального явления, суть которых в том, что мы еще не доросли до нового мироощущения, условно называемого всеобъемлющим управлением качеством. Все впереди!

А теперь хочу затронуть кульминационный момент, без которого у систем менеджмента качества вообще не может быть будущего и без которого бессмысленно говорить о системах менеджмента качества как инструменте успешных компаний.

С одной стороны, стандарты формулируют ряд требований, соблюдение которых способствует росту удовлетворенности потребителей. И это очень важно с точки зрения стабильности и роста доходов. С другой стороны, систематическое выполнение некой совокупности простейших норм характеризует состояние менеджмента. Его, как минимум, надо поддерживать, даже если мы им не удовлетворены, ибо его разрушение лишь ухудшит положение. Но если мы ограничимся только поддержкой достигнутого состояния, то постепенно начнем отставать и, в конечном счете, потеряем конкурентные преимущества. Значит, лучший способ поддержания достигнутого состояния - улучшать его. Значит, мы должны ввести в нашу практику принцип неуклонного и постоянного улучшения. А поскольку любая деятельность в организациях протекает как процесс, то речь идет о внедрении принципа постоянного улучшения процессов организации.

Этот тезис как вожделенная мечта и объект устремлений многократно озвучен, в том числе стандартом ИСО 9001. Но мы почему-то не обратили на это внимание. А точнее, поняли требование стандарта к улучшению буквально, думая, что оно должно осуществляться через процессы корректирующих и предупреждающих действий. Однако ни то, ни другое вообще не имеет отношения к улучшению, так как эти действия предназначены для устранения и предупреждения несоответствий. Замечу, устранение несоответствий продукции и деятельности и улучшение деятельности - не одно и то же. Ниже пойдет речь именно об этом. Как деятельность сделать более результативной, более эффективной? Именно ради этого и существует менеджмент качества. Без реализации концепции улучшения деятельности СМК превращается в мертворожденное дитя. И трагически задаваться вопросом, почему у нас ничего не получается, - не более чем риторика, нацеленная на самоуспокоение.

Все процессы, функционирующие в организации, можно условно разделить на производственные и административные.

Улучшением производственных процессов мы занимались всегда, а административных - лишь изредка, по случаю. В улучшении производственных процессов мир добился выдающихся успехов. В ведущих промышленно развитых странах коэффициент процесса (технологического) сегодня достигает трех-четырех, что равносильно изготовлению нескольких дефектных единиц на миллионы штук продукции. Это позволило добиться ошеломляющих результатов в снижении издержек - буквально в десятки раз, до уровня менее 2% реализации.

Теперь стандарт рекомендует начать заниматься потерями, связанными с качеством нематериальных активов. К ним относятся простои оборудования, нарушение графиков поставок, длительные циклы изготовления и проектирования, ошибки специалистов и т.д. Эти потери, по заявлению Кеки Р. Боте, старшего корпоративного консультанта по вопросам качества и производительности компании "Моторола", могут достигать десятков процентов выручки от реализации. Таким образом, речь идет о том, что ни одно из возможных направлений деятельности не может по эффективности сравниться с максимальной концентрацией на вопросах качества административных процессов.

Несмотря на это, мы крайне мало занимаемся улучшением административных процессов. Дело в том, что деятельность по улучшению кропотлива, нестандартна, требует соответствующих обширных знаний и навыков. Но главное, она сродни работе муравейника, когда чудеса достигаются непрестанностью длительных малых усилий кумулятивного характера большого числа участников.

Нам эта тактика не нравится - мы хотим всего и сразу. Вместе с тем нужно признать, что при всей привлекательности и эффективности инновационных путей улучшения, к которым предрасположен европейский и американский менеджмент, их потенциальный успех меньше по сравнению с комплексным подходом, принятым в японской практике управления.

Есть и другая причина, почему мы не улучшаем менеджмент: мы не знаем, как это сделать. Известны концепции "Шесть сигм", кайдзэн. Но литература демонстрирует примеры их применения для улучшения производственных процессов - изготовления продукции, оказания услуги, т.е. технологических. А вот примеров, демонстрирующих применение концепций и инструментария "Шесть сигм" или кайдзэн для административных процессов, в литературе не встречается. Многие учебные и консалтинговые компании предлагают программы тренинга, ориентированные на улучшение. Но их внимательное изучение свидетельствует о том, что речь опять-таки идет об улучшении все тех же производственных процессов.

Таким образом, если кто-то на производстве и захочет улучшить, например, процесс управления средствами мониторинга и измерений или какой-либо другой административный процесс, он окажется в затруднении.

Итак, разработка методики улучшения административных процессов актуальна. В свое время она была нами разработана в последовательном ряду проблем, связанных с документированием процессов, их мониторингом, измерением результативности и удовлетворенности потребителей процессов. Результаты этих исследований были опубликованы. И мы рады, что они довольно широко применяются в ряде успешных компаний.

При разработке методики улучшения административных процессов мы исходили из того, что процесс улучшений должен:

  • рассматриваться как некоторая последовательность действий по переработке входа и приданию ему дополнительной ценности;

  • стать средством постановки целей в области качества;

  • строиться таким образом, чтобы большая часть действий и их последовательность неизменно повторялись, т.е. по возможности быть стандартным;

  • реализовать многофункциональный подход, т.е. использовать для решения проблем совокупный интеллект команды, состоящей из заинтересованных сторон;

  • максимально использовать только ту информацию, которая неизбежно регистрируется как результат действий, предписанных правилами системы. Иначе говоря, получение специальной информации в рамках специально организованных экспериментов следует рассматривать как исключительное явление;

  • предусматривать применение уже известного инструментария, не вызывающего отторжения своей новизной и сложностью. В лучшем случае этот инструментарий должен быть адаптирован к условиям применения для целей улучшения административных процессов (схема).

Карта потока процесса улучшения

Рабочая практика некоторых действий процесса улучшения отражена в ранее опубликованных статьях 2. Теперь коротко остановимся на методике анализа важнейших операций административных процессов.

Мы хотели разработать какой-то новый, достойный способ или метод анализа. Но, изучив современный богатый арсенал, обнаружили, что выдумывать ничего не надо. Как часто случается, новое предложение - это хорошо забытое старое. Вот и сейчас предлагаем хорошо известный в зарубежной практике автомобилестроения и незаслуженно скромно применяемый у нас, известный специалистам как Метод анализа потенциальных дефектов и отказов (FMEA). Нам неоднократно приходилось применять его для улучшения проектов конструкций и технологических процессов, и мы убедились в его высокой результативности. Пассивное отношение к нему наших специалистов следует, по всей видимости, считать недоразумением. Мы убедились также в том, что как только специалисты начинают видеть результат применения метода - отношение к нему меняется. А результат не обязательно заключается лишь в предупреждении каких-то потенциальных отказов. Огромная его ценность чаще проявляется в том, что углубляются и систематизируются представления об объекте анализа, многие тонкие места конструкции или технологии становятся понятнее и прозрачнее, формируется багаж представлений на будущее, достигается согласие по многим проблемным состояниям и решениям, сплачивается коллектив.

Но оказывается, этот метод, рожденный в аэрокосмической области для одних целей, может быть с успехом распространен на улучшение любых административных процессов, в том числе уже функционирующих. При этом его не надо особенно модернизировать: адаптация минимальна. И тогда появляется реальный, конкретный, понятный и доступный инструмент улучшения процессов системы менеджмента.

Следует воспользоваться следующей рекомендацией. Анализ FMEA административного процесса надо:

  • применять, предварительно разработав карту потока процесса;

  • проводить для тех операций, которые предусмотрены картой потока и которые, по мнению членов команды, подтвержденному с помощью специального инструментария, являются важнейшими для решения выявленной проблемы или достижения поставленной цели;

  • проводить в составе команды, состоящей из владельца процесса, руководителя процесса (если функции владельца и руководителя разделены), ответственного за исполнение анализируемой операции, потребителя или потребителей результатов этой операции. Состав участников может быть дополнен в соответствии с особенностями процесса или ситуации;

  • проводить, имея в составе команды человека, исполняющего роль локомотива-генератора, иначе процесс "захлебнется" на начальной стадии. Этот человек должен быть способен поддерживать процесс анализа в активном состоянии, объединять и направлять людей, контролировать и обеспечивать квалифицированное применение методики, предупреждая попытки уходить в сторону;

  • проводить, совместив FMEA с некоторыми рекомендациями японских методов, известных как "Пять W и одно Н" и "Четыре М". Например, имеет смысл постоянно задавать такие вопросы, как:

  • что в этой операции делается?

  • почему это делается?

  • нужно ли это делать вообще?

  • может быть, эту работу надо делать в другое время?

  • может быть, эту работу надо делать другому исполнителю?

  • кому именно следует делать эту работу?

  • хватает ли времени на выполнение этой работы?

  • как делается эта работа?

  • почему эта работа делается именно таким образом?

  • может быть, эту работу следует делать иным образом?

  • позволяют ли квалифицированно выполнять эту работу действующие описания рабочей практики?

  • нужны ли новые инструкции?

  • требуют ли корректировки действующие инструкции?

  • рационально ли расходуются ресурсы на данной операции (человеческие, материальные, финансовые)?

  • если нет, что является тому причиной (неадекватные квалификация или образ мышления, используемый метод, оборудование, недостаток времени, неудачное место расположения и т.д.)?

  • чувствует ли исполнитель перегрузки?

  • если да, что является тому причиной (неадекватные квалификация или образ мышления, используемый метод, оборудование, недостаток времени, неудачное место расположения и т.д.)?

  • имеют ли место несоответствия?

  • что является тому причиной (неадекватные квалификация или образ мышления, используемый метод, оборудование, недостаток времени, неудачное место расположения и т.д.)?

  • соблюдаются ли инструкции?

  • если нет, что является тому причиной (неадекватные квалификация или образ мышления, используемый метод, оборудование, недостаток времени, неудачное место расположения и т.д.)?

  • нужно ли повысить квалификацию исполнителю?

  • ладит ли исполнитель с людьми?

  • подходит ли исполнителю работа?

  • все ли в порядке со здоровьем?

  • нет ли проблем с условиями труда?

  • удовлетворен ли исполнитель и потребитель?

  • если нет, в чем причины?

Вопросник может быть дополнен.

В заключение отмечу, что разработанный процесс улучшения универсален, не зависит от характера продукции или производства, результативен, а рабочая практика достаточно проста и вызывает удовлетворенность тех, кто ее применяет.

---

  1. См.: Стандарты и качество. - 2005. - № 1. - С. 50; № 3. - С. 70; № 4. - С. 86; № 5. - С. 82; № 9. - С. 90; № 12. - С. 82

  2. 2 См.: Стандарты и качество. - 2004. - № 11. - С. 26; 2006. - № 2. - С. 78; № 3. - С. 88.


Опубликовано в журнале "Стандарты и качество"





Также на сайте:
Аудит процессов и методы его проведения
С чего начинать

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте



  • Пермь строительство домов здесь
  • srub777.ru


Как сюда попасть?