Учась на опыте, чувствуешь себя второгодником. (Г. Малкин)

Сопротивление изменениям при внедрении новой системы управления компанией

"Нельзя быть одновременно прогрессивным в экономике
и консервативным в политике"
.
Андрей Сахаров

При внедрении новой системы управления в практику направляйте свои усилия на изменение традиций, поддерживающих старую систему управления в компании.

 

Как начать внедрение реинжиниринговых изменений в компании?

Заставить людей принять идею о том, что порядок их трудовой жизни и их рабочие функции должны измениться кардинальным образом, достаточно сложно. Такую идею нужно очень хорошо обосновать и донести до всех сотрудников компании. Руководители компании должны обратиться ко всему коллективу и твердо заявить, что реинжиниринг необходим, и компания не повернет назад до тех пор, пока не будут полностью запущены перепроектированные процессы. Они должны убедительно сообщить о том, что кардинальные изменения важнее для компании, чем ряд небольших усовершенствований. Это очень важно, поскольку если работники не убеждены в необходимости крупных перемен, они не будут склонны их поддерживать и даже могут затруднить их проведение. Кроме этого, руководители должны четко объяснить цель, к которой будет стремиться компания. Четкая постановка задач принуждает руководство к четкому представлению не только всей программы изменений, но и глубины тех изменений, к которым ведет реинжиниринг.


Что нужно учитывать при реструктуризации системы управления компанией, чтобы максимально облегчить внедрение новой системы управления в практику?

Нужен целый комплекс мер:

  • В области существующих правил и политики компании устраните правила и действия, мешающие реализации новых методов и процедур. Создайте другие правила и политику, усиливающие желательные способы работы. Разработайте новые стандарты рабочих процедур и закрепите их документально.
  • В области постановки целей и оценки результатов определите такие цели и стандарты, которые бы усиливали желательные изменения. Конкретизируйте цели применительно к операциям. Например, установите цели и стандарты оценки для работников, выполняющих процесс, который подлежит изменению. Не нужно использовать финансовые показатели, так как они являются побочным продуктом изменения процесса и работникам трудно соотнести их со своими действиями.
  • В области обычаев и традиций ликвидируйте обычаи и традиции, подкрепляющие старые методы работы. И введите такие обычаи и традиции, которые будут поддерживать новые методы. Например, замените письменные объявления как метод распространения информации в организации еженедельными встречами непосредственно с менеджерами и работниками.
  • В области обучения ликвидируйте обучение, которое закрепляет старые методы работы, и введите обучение, поддерживающее новые методы. Обеспечивайте "своевременное" обучение, так чтобы люди могли воспользоваться новыми навыками немедленно. Развивайте практическое обучение, дающее в режиме реального времени опыт новых методов работы и работы по новым правилам.
  • В области церемоний и праздников организуйте церемонии и праздники, закрепляющие новые способы работы, такие как награждение и признание заслуг команд и отдельных работников, выполнивших задания или успешно проводящих изменения.
  • В области управления персоналом разработайте цели и стандарты работы, которые усиливают желательные типы поведения. Внедряйте обучение, акцентирующее важность этих новых типов поведения. Публично признавайте заслуги и вознаграждайте менеджеров, которые осуществляют изменения, связывая продвижение по службе и оплату труда, с одной стороны, и желательными типами поведения с другой стороны. Наказывайте менеджеров, не меняющих своего поведения. Например, не продвигайте их по службе либо не выплачивайте им дополнительных денежных сумм и премий.
  • В области вознаграждения и признания заслуг ликвидируйте вознаграждения и признания заслуг, которые усиливают старые методы работы и процедуры; замените их системой поощрений, стимулирующей желательные методы работы. Установите связь вознаграждений с выполнением заданий, направленных на осуществление изменений.
  • В области коммуникаций ликвидируйте сообщения, усиливающие старые методы работы; замените их теми, которые поддерживают новые методы. Чтобы показать преданность делу перемен, распространяйте сообщения новыми способами. Используйте различные коммуникационные каналы до начала изменений, в ходе их осуществления и после их завершения. Сделайте коммуникации двусторонними, добиваясь ответной реакции менеджеров и сотрудников на проводимые изменения.
  • В области размещения сотрудников создавайте окружающую среду, стимулирующую изменения. Перемещайте управляющих и сотрудников, которым придется работать вместе. Используйте "виртуальные " офисы, поощряя людей работать вне офисов с потребителями, и телекоммуникации для связи между людьми, которым необходимо взаимодействовать на расстоянии.
  • В области организационной структуры постройте такую организационную структуру, которая усилит изменения производственного процесса. Например, создайте команды обслуживания клиентов, ликвидируйте многоуровневое управление, по необходимости централизуйте или децентрализуйте работу. Не бойтесь объединять подразделения, функции которых частично пересекались.


Кто должен заниматься внедрением необходимых изменений в компании?

Чтобы преодолевать сопротивление, достаточное число ключевых фигур компании должны активно поддерживать изменения. В идеальном варианте внедрением изменений в практику должна заниматься команда управляющих, члены которой ощущают неудовлетворенность существующим положением дел. Чтобы команда принимала обоснованные и рациональные решения, в нее должны входить люди, которые представляют существующие в организации разные точки зрения по вопросам функционального опыта, стажа и т.д. Члены реинжиниринговой команды должны иметь хорошую репутацию в компании, пользоваться авторитетом и уважением, чтобы работники прислушивались к их мнению.


Что должна делать реинжиниринговая команда, чтобы успешно внедрять в практику новую систему управления компанией?

Реинжиниринговая команда должна реально влиять на ситуацию в компании:

  • Команда управляющих, созданная для проведения изменений, должна контролировать ключевые ресурсы (время, финансы, кадры), которые необходимы для успешного внедрения, и уметь использовать эти ресурсы.
  • Члены команды должны контролировать систему вознаграждений и наказаний в организации и быть готовы использовать и то и другое для поддержки тех изменений в поведении, которые необходимы для реализации перемен.
  • Члены команды должны ценить личные жертвы, которые придется принести людям, для того чтобы изменения произошли, и проявлять сочувствие к тем, кто проиграет от перемен.
  • Члены команды должны стремиться к тому, чтобы демонстрировать сильную приверженность переменам.
  • Члены команды должны иметь возможность проводить личные встречи с влиятельными лицами и группами, чтобы обсуждать с ними необходимость перемен, и стремиться к таким встречам.
  • Члены команды должны понимать, что преобразования потребуют времени и усилий и что не нужно совершать сиюминутные действия, противоречащие долгосрочным целям изменения.
  • Члены команды должны ставить перед сотрудниками реальные цели.


Чем должно завершиться внедрение новой системы управления в практику?

Проведение изменений в компании должно завершиться установлением нового статус-кво. Важно не только преодолеть сопротивление изменениям, но и формально установить и утвердить новое положение дел, добиться признания и фактического принятия новой системы управления со стороны сотрудников компании.


Все ли компании могут рассчитывать на успех при проведении реинжиниринга?

Можно отметить, что чаще всего успеха в реинжиниринговых проектах добиваются и так уже успешные компании, которые достаточно уверенно чувствуют себя на рынке. В этих компаниях, как правило, налажена маркетинговая деятельность, хорошо поставлен финансовый учет, есть опыт планирования работ на относительно большой период времени, уделяются достаточно много внимания вопросам совершенствования регулярного менеджмента. Проведение реинжиниринга для таких компаний означает переход на более прогрессивные принципы организации своего бизнеса. Таким образом, они получают дополнительные конкурентные преимущества.

Тем не менее, успех при использовании реинжиниринга зависит не столько от положения компании на рынке, сколько от готовности руководства провести реальные изменения. Поэтому реинжиниринговые мероприятия могут быть успешно проведены в любой компании.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

  • ВКЛЮЧИТЕ В КОМАНДУ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ КЛЮЧЕВЫХ СОТРУДНИКОВ ИЗ НАИБОЛЕЕ ВАЖНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ КОМПАНИИ.
  • ВВЕДИТЕ В ПРАВИЛО РЕГУЛЯРНЫЕ СОВЕЩАНИЯ ВСЕХ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ С ЗАРАНЕЕ ПОДГОТОВЛЕННОЙ ПОВЕСТКОЙ ДНЯ. ОПТИМАЛЬНЫЙ РЕЖИМ ТАКИХ СОВЕЩАНИЙ - РАЗ В НЕДЕЛЮ.
  • НЕМЕДЛЕННО РЕАЛИЗУЙТЕ НА ПРАКТИКЕ ПРИНЯТЫЕ РЕШЕНИЯ. ПУСТЬ ВСЕ РАБОТНИКИ ПОЙМУТ, ЧТО ИЗМЕНЕНИЯ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО БУДУТ ПРОВЕДЕНЫ В ЖИЗНЬ.


"Если не будет сильных, то кто же поможет слабым?"
Маргарет Тетчер

Сопротивление при проведении любых изменений в компании неизбежно. Поэтому следует относиться к сопротивлению конструктивно.

 

Действительно ли всегда при проведении изменений в компании должно возникать сопротивление?

Большинство изменений в рамках компании всегда встречает сопротивление той или иной силы, и прежде всего сопротивляются те, кто должен претерпеть изменения. Причем люди противятся не только тем переменам, которые им вредят, но и тем, которые в долгосрочной перспективе принесут им пользу. Крупномасштабное изменение организации может оказать и зачастую оказывает воздействие на личное соглашение работника с компанией. Насколько работники считают негативным воздействие такого изменения на личные соглашения, настолько они будут противиться переменам.


В связи с чем конкретно возникает сопротивление сотрудников при проведении каких-либо изменений в компании, особенно при проведении кардинальных изменений в результате реинжиниринга компании? Ведь изменения направлены на улучшение ситуации в компании:..

Многие причины, побуждающие людей к сопротивлению, лежат в сфере интересов. Люди опасаются неучтенных рисков, которые неизбежно появляются в связи с изменениями, неблагоприятных перемен в их положении в компании, нежелательных изменений в оплате и мотивации и т.д.

Причин, по которым сотрудники сопротивляются переменам, много, но самые распространенные из них таковы:

  • Люди думают, что перемены окажут на них отрицательное воздействие;
  • Изменения нарушают формальные, психологические и социальные отношения, сложившиеся у работника с его организацией;
  • Изменения требуют отказа работников от устоявшихся привычек;
  • Организация не дает надлежащих разъяснений, почему необходимо изменение, какие блага оно принесет и (или) как идет уже начатое преобразование;
  • Традиционная организационная структура, бизнес-системы, технологии, вознаграждения за труд и другие факторы не связаны с инициативой изменения и поэтому работают против него;
  • Работники считают, что их принуждают к изменениям другие люди и события, которые неподвластны их контролю.

Что хотят знать работники, когда они понимают, что изменения уже происходят?

Крупные преобразования в компании меняют условия личных соглашений, регулирующих отношения работников с компанией. Причем меняются как формальные соглашения, которые были зафиксированы в должностных обязанностях, так и "психологические" соглашения. Поэтому при внедрении новой системы управления в практику достаточно важно, что сотрудники могли находить ответы на следующие вопросы:

  • Каковы мои предполагаемые обязанности?
  • Какую помощь мне окажут при выполнении данной работы?
  • Что это значит для меня и моих друзей?
  • Как и когда будут оценивать мою работу, и какую форму примет реакция на нее?
  • Если я намереваюсь действовать иначе, смогу ли я сделать это?
  • Какова будет оплата труда, и как она будет зависеть от оценки моей работы?
  • Насколько тяжелой окажется работа на самом деле?
  • Какое признание, финансовое вознаграждение или иное личное удовлетворение я получу за мои усилия?
  • Достойно ли будет вознагражден мой труд?
  • Каковы подлинные правила, определяющие, кто и сколько получает в компании?
  • Есть ли варианты лучше предлагаемого?
  • Нужно ли нам следовать этому курсу?
  • Не играют ли другие в какую-то игру - возможно, для того, чтобы улучшить свое положение за мой счет?

Каким образом можно убедить сотрудников, что перемены все же необходимы?

Необходимо постоянно демонстрировать сотрудникам истинное положение дел в компании:

  • Привести в порядок финансовый баланс и выявить понесенные убытки;
  • Поставить заработную плату менеджеров в зависимость от качества выпускаемой продукции;
  • Настаивать на том, чтобы больше работников низших уровней несли ответственность за эффективность компании;
  • Информировать большее количество сотрудников о неудовлетворенности потребителей, финансовой эффективности компании, в особенности об отставании от конкурентов;
  • Требовать, чтобы сотрудники компании регулярно общались с неудовлетворенными клиентами, разочарованными поставщиками и недовольными акционерами;
  • Говорить как можно более честно о проблемах, с которыми сталкивается компания.

Какими способами можно преодолевать сопротивление сотрудников при проведении изменений?

В учебнике по менеджменту О.С. Виханского и А.И. Наумова можно найти такие советы по реализации изменений:

  • Вскрыть, проанализировать и предсказать, какое сопротивление встретит намеченное изменение;
  • Уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
  • Установить статус-кво нового состояния.

В целом успех при проведении изменений более вероятен при следующих условиях:

  • Руководители организации выявляют убедительную причину изменений и сообщают о ней сотрудникам компании.
  • Руководители создают ясное, привлекательное видение будущего компании, показывают людям, как улучшится их жизнь.
  • Изменение направлено на достижение очевидных, осязаемых практических результатов, которые могут все увидеть, и позволяет быстро продемонстрировать эти результаты.
  • Руководство информирует сотрудников о ходе проведения изменений.
  • Проведением изменений руководит сильная команда управляющих, внутри которой существует согласие относительно необходимости перемен и их целей.
  • Все изменяется скорее одномоментно, чем постепенно. Преобразования масштабны и касаются всех сфер деятельности компании.
  • Сотрудники привлекаются к разработке планов изменений, поскольку обычно люди не противятся своим собственным идеям.

Какие навыки должны быть у управляющего, чтобы успешно справляться с сопротивлением сотрудников при проведении реструктуризации компании?

Управляющие компанией должны иметь навыки командной работы и управления конфликтами. Сама ситуации проведения изменений в компании и преодоления сопротивления предоставляет возможность для совершенствования этих навыков.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

  • ОТНЕСИТЕСЬ СПОКОЙНО К ВОЗНИКШЕМУ СОПРОТИВЛЕНИЮ, НЕ ОПУСКАЙТЕ РУКИ, КОГДА ВЫ БУДЕТЕ СТАЛКИВАТЬСЯ С ПРОЯВЛЕНИЯМИ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПРИ ВНЕДРЕНИИ НОВОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В ПРАКТИКУ.
  • СТАРАЙТЕСЬ ПОНЯТНО И ДОСТУПНО ОБЪЯСНЯТЬ СОТРУДНИКАМ, ПОЧЕМУ ИЗМЕНЕНИЯ НЕОБХОДИМЫ И НЕИЗБЕЖНЫ.
  • НАХОДИТЕ ЕДИНОМЫШЛЕННИКОВ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ.

Опубликовано в http://www.dist-cons.ru/





Также на сайте:
Внедрение процессно-ориентированных систем менеджмента качества
10 законов процессной логики. Набор простых и понятных законов, которые помогут связать в систему любые процессы

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте



  • www.reno.ru машина взбивальная мв 25
  • reno.ru


Как сюда попасть?