В чем разница между препятствием и возможностью? В нашем отношении. У каждой возможности есть сложность, равно как и у каждой сложности есть возможность. (Сайдлоу Вакстер)

Как получить ложку точно к обеду, или Взаимовыгодная работа с поставщиками

Представьте себе на миг, что вы - житель тихой и спокойной альпийской деревушки. Каждый вечер, перед тем, как лечь спать, вы кладете на крыльцо своего дома несколько монет. Каждое утро в восемь вы открываете дверь- и находите на пороге бутыль свежего молока. И если вдруг этого не случается, вы сразу же поднимаете тревогу: не заболел ли ваш старый молочник, не нужна ли ему помощь:

Как бы далека ни была эта идиллическая картинка от реалий российского бизнеса, мы можем смело принять ее за оптимальную схему работы с поставщиками. Без лишних затрат нужный вам товар появляется в нужном месте в нужное время. И точно так же вы спокойно отдаете за него свои деньги с привычный срок. Просто? Да. Выгодно? Бесспорно - как минимум, время и нервы остаются целы. Почему так трудно достижимо?

Область построения эффективных отношений с поставщиками в России изучена достаточно слабо. Собственно, и предпосылок для этого не было, пока стабилизация последних лет не позволила отодвинуть горизонт экономического планирования компаний хотя бы на 3-5 лет вперед. Пока рынок слаб и хаотичен, тактика построения отношений только одна: жесткий торг по цене. Продать как можно дороже, купить, естественно, как можно дешевле. Параллельно задавить конкурента, если получится.

Сегодня эти привычные методы перестают работать. Хотя бы потому, что все компании, которых можно было задавить, уже задавлены. Выживают те, кто успевает перестраивать как свою внутреннюю политику, так и схему партнерских отношений.

Еще один простой пример: на стройку доставляется обычная плита дорожная. Честно доставляют до ближайшей пустой площадки и аккуратно выгружают. Поставщик спокоен и доволен проделанной работой. А заказчик подгоняет погрузчик и начинает с его помощью так же методично и аккуратно перевозить плиты на то место, где они реально потребуются. Стоимость работы такого погрузчика на стройке среднего масштаба в год выливается в 25 тысяч долларов. 25 тысяч долларов чистой экономии, если заранее обеспечить поставщику возможность сгрузить товар в правильном месте.

Насколько производство зависит от своих поставщиков? По качеству - процентов на 80. Это очень серьезная цифра, и так же серьезно надо подходить к построению отношений с поставщиками. Мы ни в коем случае не враги, и потому не стоит душить друг друга на переговорах при помощи жесткого торга. У нас есть как минимум один общий интерес: конечный потребитель нашей продукции. И именно его интересы должны стоять во главе угла.

Проблемы в отношениях с поставщиками начинаются там, где рассматриваются жесткие границы компании. Товар пересекает границы владений нашего поставщика и только через некоторое время попадает на нашу территорию. Что творится в процессе транспортировки и как ее контролировать - всегда отдельная проблема. Потери качества в дороге, неудобная упаковка, задержки и многое другое всплывает уже, как правило, на нашем складе, и бороться с этим очень хлопотно.

Пример другого подхода, ставший уже классическим - один из заводов <Фольксвагена>, где поставщики подвозят детали машин и устанавливают их прямо на конвейер. Рабочих, относящихся собственно к <Фольксвагену>, на заводе - около 15 %. Собственно, им остается только контролировать выходящее качество. И качество в итоге очень высокое, потому что проблем обратной связи с поставщиком вообще нет, поставщик знает от своих же рабочих детальные требования к каждой поставляемой части, к каждому узлу. Более того - нет реальных границ между предприятиями, существует только общий процесс производства.

И аналогичный вариант по-русски. Завод. Вечерняя смена. Новое оборудование. По заводу ходят странные люди в чистой униформе, говорящие по-немецки. Лезут к датчикам. Делают замечания. Говорят <так нельзя>. Нарываются на, скажем так, непонимание со стороны персонала. Слушают внимательно. Уезжают.

Со временем выясняется, что это были настройщики от немецкого поставщика, приехавшие без предупреждения, <по привычке>, что их <продают> вместе с оборудованием. А информация о том, что их нужно не просто встретить и выслушать - до завода просто не дошла. Почему? Потому что каждый был занят <своим делом>.

В указанном выше примере со временем все стало на свои места. Когда стали обсуждать прецедент, обнаружили следующее: каждый из поставщиков компании был заинтересован в более глубоком взаимодействии, и часть его был готов обеспечивать бесплатно, в обмен на информацию о поведении оборудования, характерных проблемах и причинах рекламаций, изучении производственных условий, все тех же прогнозах закупок, даже квалификации обслуживающего персонала. В результате была создана система, делающая потоки информации прозрачными и легко управляемыми для поставщиков, взявших на себя даже подготовку к визитам своих наладчиков. Еще далеко до фольксвагеновской сборки силами поставщиков, но обе компании отметили и увеличение объема значимой маркетинговой информации, и более надежный контроль за качеством производства и обучения технологов. Да и взаимные визиты уже никогда не будут зоной риска для имиджа в глазах партнеров.

В этом месте стоит остановиться и подумать. Современный бизнес становится успешным именно тогда, когда он представляет собой процесс, а не набор разрозненных объектов с индивидуальными интересами. Если мы в чем-то ущемляем своих партнеров, мы пытаемся заработать на той же цепочке, что нас кормит. И если говорить о перспективах, такие отношения долго не живут.

Российская компания, являющаяся крупным дистрибьютором высококлассного и очень дорогого оборудования для сборочных линий, регулярно сталкивалась с претензиями клиентов к оборудованию, доходящими до отказов от следующих контрактов и уходу к конкурентам. Пеняли на менеджеров, хотя на деле их подготовка была очень высокой, пытались <накачивать> их по различным методикам переговров - не помогало. Дикие штрафы, конфликты, потери. Обучили клиентов эксплуатации оборудования - и опять потери. Свет в конце тоннеля появился, когда один из клиентов догадался вовлечь представителей дистрибьютора в процесс планирования своего будущего производства. Выяснилось, что обучение, а иногда и прямые консультации производителя необходимо начинать именно здесь - тогда к моменту поставки завод успевает не только подготовить рабочих и наладчиков оборудования, но сама схема производства, контролируемая технологами, оказывается достаточно качественно интегрированной и полностью прозрачной для статистических методов контроля.

Шок специалистов по качеству был непередаваемый: <при этом цикле планирования мы потянем 6 сигм>. Дистрибьютор получил не только глубоко интегрированного с ним клиента, способного оценить высочайшее качество (и немалую стоимость) оборудования, но, растиражировав этот опыт, ценнейшую маркетинговую информацию о способах принятия (или не принятия) решений клиентом.

Подумайте о своих стрессах в отношениях с поставщиками. Причин много: низкий уровень или непредсказуемость качества, задержки поставок, проблемы с области логистики, отсутствие нужного товара в нужный момент и экстренные поиски нового поставщика: А теперь посмотрите на эти аспекты с позиции поставщика: будет ли ему выгодно, если точные условия по каждой из точек возможного конфликта будут заранее расписаны в вашем соглашении? Ваш план закупок на год по месяцам позволит ему распределить свое время, силы, деньги и складские площади оптимальным образом. Он также уверен, что узнает о Ваших новых идеях и изменениях в планах почти одновременно с Вами, а не когда изменения в поставках будут Вам нужны <уже вчера>. Подбор товара нужного качества гарантирует ему, что вы этот товар возьмете и оплатите, а не будете слать рекламации одну за другой и требовать возврата партии. И так далее, по каждому пункту, медленно и осторожно, но все-таки верно и основательно, можно выстроить партнерские отношения. Создать доверие, построенное на обоюдной выгоде.

Швейное производство, как и прочие, весьма чувствительно к надежности поставщиков и к качеству их работы. Одна компания, унаследовавшая еще от советского периода опыт и технологические возможности, при попытке наладить современное производство, столкнулась с проблемой. Периодически у поставщика возникали перебои с товаром, который был в прайс-листе, иногда на его складе можно было найти то, о чем молчала его реклама, а зачастую товар разных фирм под разными артикулами был трудно отличим один от другого. Поставщиков иногда меняли, заново привыкая и привязываясь к новому каналу поставок, и, зачастую, получали вскоре те же проблемы - как только поставщик решал, что новый клиент получен и никуда не денется. Прямые закупки у производителей были слишком сложной задачей, и ситуация становилась критической.

Надежность закупок была обеспечена только тогда, когда удалось сформировать единую группу, в которую вошли и представители швейного производства, и представители сбытового и закупочного отделов поставщика. Группа <просто> наладила совместное прогнозирование потребностей в закупках, посмотрев на две свои компании как на единую цепочку поставок, перестав делать это врозь.

Самым трудным было сформировать баланс интересов и взаимное доверие. Но в итоге дистрибьютор получил более прогнозируемого и еще более лояльного клиента, а швейное производство - надежного поставщика, причем <доморощенного>, а не выбранного в <честном> тендере, где зачастую выигрывает тот, кто лучше умеет занижать будущие затраты.

Договориться с поставщиком из другого города гораздо сложнее, чем с молочником из соседней усадьбы. Но и в этом процессе нет непреодолимых барьеров, а главное - есть цель: ваш конечный потребитель.

Семинар <Развитие отношений с поставщиками> дает ряд практических советов, как достичь реальных соглашений с партнерами и как сделать так, чтобы они работали. Говоря о двух компаниях, мы имеем перед собой 4 уровня взаимодействия:

  • владельцы или инвесторы;
  • руководство;
  • среднее звено, специалисты;
  • рядовые исполнители.

Для каждого уровня характерны свои интересы, и если не учесть их все, сотрудничество между компаниями где-нибудь обязательно даст сбой. Поэтому этап подготовки соглашения с вашей стороны должен включать массу консультаций. В то же время определите одного человека, который будет координировать эту работу и который пойдет потом на переговоры с вашим партнером. Как правило, это менеджер на ступеньку ниже генерального директора, возможно, руководитель конкретного направления. В любом случае, этому специалисту необходимо делегировать достаточно полномочий для подготовки соглашения, ведения переговоров и, что очень важно,- для последующей реализации его на вашей территории, для исполнения всех договорных обязательств.

Почему проект не стоит взваливать на руководителя компании? Переговорный процесс - вещь долгая и хлопотная, зачастую связанная с подстройкой под график партнера и ожиданием. Мало кто из генеральных директоров сможет и захочет этим заниматься. Высшее руководство должно подключиться к соглашению на последнем этапе и зафиксировать свое согласие.

Контракт подписан: что дальше? Срок действия многих соглашений, как показывает практика, обрывается на следующий же день. Это значит, что проект либо не был должным образом согласован, либо ответственный за него не имеет власти на своей территории. В любом случае, есть принципы и методики, которые позволяют не только обеспечить выполнение контракта с вашей стороны, но и контролировать встречные действия поставщика. В рамках одной статьи описать их трудно, но эти методики также разбираются в ходе семинара <Развитие отношений с поставщиками>.

Будьте тщательны при подготовке соглашения. Будьте внимательны и пунктуальны при его исполнении. И непременно будьте терпеливы, потому что процесс стратегического сотрудничества мгновенной отдачи не дает.

Как только у вас получится согласовать один из этапов совместной работы, обе стороны оценят, насколько это выгодно. Дальше строить отношения будет все легче. И вот только некоторые из возможных точек экономии:

  • совместное перспективное планирование, предсказуемость товарооборота;
  • четкая и <прозрачная> логистика;
  • совместные рекламные компании;
  • сбор информации о потребителях, о проблемных сторонах в использовании товара;
  • планомерная разработка новых рынков;
  • объединение и исследование базы данных по конечным потребителям.

Точек взаимодействия с поставщиком может быть множество. На самом деле, чем их больше, чем меньше у вас секретов друг от друга, тем лучше. Только тогда вы будете до конца уверены, что ваши деньги и усилия не уходят в пустоту.

Еще один пример, из совсем недавнего прошлого. Крупная российская компания совместно с производителем из Гонконга планирована второй сезон продаж оборудования. Первый сезон оказался достаточно успешным, партнерство было уже прочным, и поэтому производитель выделил серьезную сумму на проведения рекламной кампании в начале сезона активных продаж. Кампания тоже была разработана заранее, в том числе с привлечением региональной дилерской сети компании-экспортера. Все бы ничего, но поставки оборудования задержались почти на 2 месяца, а реклама все-таки пошла. В итоге по всей стране в дилерские компании шли звонки от клиентов: в ответ на которые менеджеры в лучшем случае продавали оборудование других торговых марок.

Попробуйте на этом примере нарисовать схему взаимодействия двух компаний и определить на ней точки разрыва. Не исключено, что некоторые из них окажутся внутри самих компаний, например, во взаимодействии отделов логистики и рекламы. Кстати, большинство процессов, происходящих между вами и поставщиками, можно проследить внутри достаточно крупного предприятия, где одно подразделение так или иначе является поставщиком для другого. И если порядка в этих цепочках взаимодействия нет, начните развитие отношений именно с них.

Глубокая сырьевая и технологическая интеграция, объединения стандартов качества, управление маркетинговыми каналами - все это реалии или ближайшие перспективы развития для российской экономики. И никого уже не должно удивлять, когда вместе с оборудованием на завод поставляются его наладчики, а то и специально подготовленные рабочие. Молочник из альпийской деревушки тоже наверняка принесет молоко в своей, лично простерилизованной бутыли. Только так он будет уверен, что оно не скиснет, если вы проснетесь и заберете его на час позже.

Создайте вместе с поставщиком поле общих интересов. Тогда развитие ваших отношений станет проще.

Елена Мошкова

Опубликовано в http://www.ruseller.ru





Также на сайте:
Ориентация на производственное совершенство
Кто сшил костюм?

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?