Вам не нужно бояться изменений. Вам не нужно беспокоиться по поводу того, что ушло. Просто посмотрите, что вы теперь получили. (Джеки Гри)

Различные подходы к описанию бизнес-процессов

С.И. Риб, И.В. Кремлева


Сегодня у всех на слуху управление на основе бизнес-процессов. Многочисленные примеры успешного внедрения такого подхода, встречающиеся в западной литературе по менеджменту, и внушительные цифры, иллюстрирующие эти примеры, позволяют надеяться, что перенос западного опыта на российскую почву принесет столь же ошеломляющие результаты. Действительно, какие бы новомодные управленческие технологии ни применяла компания - реинжиниринг, "Шесть сигм" или внедрение стандартов ИСО серии 9000:2000 - в основе всегда лежит управление бизнес-процессами.


     Первым шагом любой из перечисленных методологий является выделение бизнес-процессов, определение их четких границ и назначение владельцев. Менеджеры, получившие образование в разных местах и имеющие различный опыт, понимают термин "бизнес-процесс", выделяют и описывают процессы по-своему.
     Следует остановиться по крайней мере на трех основных подходах к определению границ бизнес-процессов, которые часто являются причиной основных разногласий среди менеджеров, хотя и это деление достаточно условно. Итак, процесс - это последовательность действий, сгруппированных:
     1) по виду деятельности (схожие функции);
     2) по результату деятельности (продукту);
     3) по добавленной ценности для клиента.
     Первый подход ориентирован на описание последовательности действий, производимых работниками для достижения результата в рамках своего функционального подразделения; второй позволяет сгруппировать работы по принципу выделения заказчика и продукта для него; третий выделяет и рассматривает процессы как совокупность действий, добавляющих ценность для клиента. Рассмотрим области применения, достоинства и недостатки каждого подхода.
     Первый подход часто применяется при работе над различными проектами автоматизации. При этом делаются "фотографии" существующих и будущих операций на предприятии, зачастую даже без построения моделей верхнего уровня, а если они и строятся, то скорее напоминают функциональную иерархию [1]. Такой подход вполне приемлем для привязки IT-решений к реально действующему предприятию, позволяет на этапе проектирования продемонстрировать заказчику предполагаемые результаты деятельности и вполне адекватно проводить работы по постановке IT-решений и внедрению программного обеспечения.
     На схеме 1 показана модель ОВМ (Oracle Business Model), отображающая такой подход. Модели этого типа отличаются существенным недостатком - предприятие описывается в терминах функциональной деятельности. Поэтому при декомпозиции модели бизнес-процессы и операции описываются как деятельность, распределенная по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга - "один процесс - одно подразделение - один бюджет - один владелец процесса". Именно этот принцип (принцип процессного управления) ставили во главу угла М. Хаммер, Дж. Чампи и другие гуру в области реинжиниринга и процессного подхода.

Схема 1

Схема 1
     Второй подход основан на выделении процессов по результатам деятельности (а не по предмету, как в предыдущей модели). Наиболее известными моделями, использующими данный подход, являются тринадцати- и восьмипроцессные универсальные модели, а также модель Шеера, их особенность заключается в четком агрегировании работ "по результату". Если при внедрении процессного управления владельцу процесса административно подчиняются все участники процесса, такие модели позволяют разрабатывать и внедрять "плоские" структуры. Такие структуры предъявляют крайне жесткие требования к квалификации исполнителей, плохо понимаются линейными управленцами (заказчиками) и крайне сложны в разработке - в силу высокой абстрагированности принципов и понятий, применяемых при моделировании. В то же время эти структуры, в случае их внедрения, позволяют существенно сокращать численность персонала, в действительности оптимизировать деятельность предприятия, придавать "прозрачность" и управляемость бизнесу. При применении данного подхода следует иметь в виду, что поскольку понятие "результат" само по себе не является однозначным, данный подход предполагает множество вариаций на тему. Наверное самая большая опасность при применении данного подхода кроется в определении результата, поскольку, умело жонглируя этим понятием, не очень сложно представить каждую функцию как отдельный процесс, в результате которого что-либо производится, а затем объединить полученные "процессы" в уже известную модель "по предмету", тем самым сведя на нет все преимущества данного подхода.
     Тринадцатипроцессная модель. Технический отчет ИСО и МЭК (ИСО/МЭК/ТО 15504), классифицируя процессы, как следствие классифицирует и результаты этих процессов (табл. 1). Согласно ИСО/МЭК/ТО 15504, все процессы делятся на следующие категории:
  • "потребитель - поставщик" - процессы непосредственно затрагивающие потребителя, поддерживающие разработку и передачу продукта потребителю и обеспечивающие правильные эксплуатацию и использование продукта;
  • инженерные - процессы, непосредственно специфицирующие, реализующие и сопровождающие продукт;
  • вспомогательные - процессы, результаты которых могут быть использованы в любых других процессах (включая и другие вспомогательные процессы) на различных этапах жизненного цикла продукта;
  • управленческие - процессы, содержащие общие действия, которые могут быть использованы теми, кто управляет проектом любого типа или процессом в рамках жизненного цикла продукта;
  • организационные - процессы определения бизнес-целей организации и разработки процессов, продуктов или развития активов.

    Таблица 1

    Название бизнес-процесса Описание бизнес-процесса Результат бизнес-процесса
    Изучение рынков и потребителей Определение нужд и желаний потребителей
    Измерение удовлетворенности потребителей
    Мониторинг изменений рынка и/или ожиданий потребителей
    Запросы на создание продуктов, удовлетворяющих новые потребности потребителей
    Разработка видения и стратегии Мониторинг внешней среды
    Разработка концепции и стратегии бизнеса
    Разработка структуры организации и взаимосвязей между структурными единицами
    Формулирование и принятие целей организации
    Стратегия организации
    Разработка продуктов и услуг Разработка концепций новых продуктов/услуг и планов
    Проектирование, создание и тестирование прототипов продуктов/услуг
    Внесение улучшений в существующие продукты/услуги
    Тестирование эффективности новых или усовершенствованных продуктов/услуг
    Подготовка к производству
    Управление процессом разработки продуктов/услуг
    Техническая доку-ментация и поряд-ки, необходимые для производства товаров и услуг
    Маркетинг и продажи Разработка стратегии маркетинга и продаж продуктов/услуг
    Продажа продуктов/услуг
    Управление заказами потребителей
    Заказы потребителей
    Производство и поставка продуктов и услуг (производствен-ные компании) Планирование и приобретение необходимых ресурсов
    Преобразование ресурсов и необходимых компонентов в продукты
    Транспортировка и доставка материалов и продуктов
    Управление процессом поставки и его выполнение
    Выполненные заказы потребителей
    Производство и поставка продуктов и услуг для организаций, ориентированных на предоставление услуг Планирование и приобретение необходимых ресурсов
    Повышение квалификации персонала
    Предоставление услуги потребителям
    Обеспечение качества услуги
    Выполненные заказы потребителей
    Выставление потребителям платежных требований и сервис Выставление платежных требований
    Предоставление послепродажного сервиса
    Ответы на запросы потребителей
    Деньги
    Профессиональное и карьерное развитие кадров и управление кадрами Создание стратегии работы с персоналом
    Доведение (декомпозиция) стратегии до уровня рабочих мест
    Управление расстановкой персонала
    Развитие и обучение сотрудников
    Управление производительностью сотрудников, развитие системы вознаграждения и признания их заслуг
    Обеспечение комфортного самочувствия и удовлетворенности сотрудников
    Обеспечение вовлеченности персонала
    Управление отношениями между менеджерами и сотрудниками
    Разработка информационной кадровой системы
    Персонал, мотивированный на достижение стратегических целей компании
    Управление информационными ресурсами и технологиями Планирование управления информационными ресурсами
    Разработка и развертывание корпоративных систем поддержки
    Реализация системы безопасности и средств контроля безопасности
    Управление хранением и выборкой информации
    Управление функционированием инфраструктуры здания (освещением, отоплением, вентиляцией и др.) и локальной сетью
    Управление информационным обслуживанием
    Обеспечение возможности коллективного доступа к информации и создание информационных центров
    Оценка и аудит качества информации
    Инфраструктура, готовая для использования внутри компании
    Управление финансовыми и материальными ресурсами Управление финансовыми ресурсами
    Обработка финансовых и бухгалтерских транзакций
    Отчетная информация
    Проведение внутреннего аудита
    Управление функцией расчета налогов
    Управление материальными ресурсами
    Возможность и право компании продолжать бизнес
    Исполнение программы управления охраной внешней среды Формулировка стратегии управления охраной внешней среды
    Обеспечение соблюдения законодательства на эту тему
    Повышение квалификации и обучение сотрудников
    Реализация программы предотвращения загрязнения внешней среды
    Управление мероприятиями по снижению опасности загрязнения
    Реализация программы реагирования на чрезвычайные ситуации
    Управление отношениями с государственными органами по охране внешней среды и со СМИ
    Возможность компании продолжать бизнес
    Управление внешними связями Взаимодействие с акционерами
    Управление взаимодействием с государственными органами
    Выстраивание отношений с арендодателем
    Разработка программы связи с общественностью
    Взаимодействие с Советом директоров
    Выстраивание отношений с местной общиной
    Управление юридическими и этическими вопросами
    Положительный имидж компании
    Управление улучшениями и изменениями Измерение производительности организации
    Проведение оценки качества
    Проведение сопоставительного анализа (бенчмаркинга) производительности
    Улучшение процессов и систем
    Реализация всеобщего управления на основе качества (TQM)
    Kонкурентоспособность компании на рынке


         Данные категории могут быть сгруппированы по трем основным типам:
         1) основные процессы - "потребитель - поставщик", инженерные;
         2) вспомогательные процессы - вспомогательные;
         3) организационные процессы - управленческие, организационные.
         Тринадцатипроцессная модель (схема 2), часто используемая отечественными консультантами, например, ЗАО "Логика бизнеса", как при проведении семинаров, так и в реальных проектах, составлена по данным Международной бенчмаркинговой палаты (International Benchmarking Clearinghouse). Блок "Производство и поставка продуктов и услуг" обычно разбивается на составляющие: "производство продукции" и "оказание услуг".

    Схема 2

    Схема 2
         Восьмипроцессная модель (схема 3, табл. 2) была разработана и успешно применяется сотрудниками консалтинговой компании BKG Profit Technology.

    Схема 3

    Схема 3

    Таблица 2

    Название бизнес-процесса Описание бизнес-процесса Результат бизнес-процесса
    Выработка согласованных условий деятельности Все виды деятельности по определению "правил игры" бизнес-системы, т. е. стратегическое планирование, политика, регламенты деятельности, в том числе организационная структура компании Регламенты системы управления
    Развитие Все виды деятельности по разработке нового продукта, выработке производственных технологий, в том числе требований системы качества. При определенных обстоятельствах, например для небольших бизнес-систем, этот процесс может сливаться с процессом выработки согласованных условий деятельности Производственные регламенты
    Продажи Все виды деятельности, связанные с формированием потока обязательств между бизнес-системой и внешней средой, нацеленные на предоставление внешней среде ценностей, востребуемых ею Поток обязательств, в общем виде - дебиторская задолженность и планы предприятия
    Производство Все виды деятельности, связанные с переработкой ресурсов в готовую продукцию в таких объемах и такого качества, которые соответствуют требованиям внешней среды Готовая продукция
    Воспроизводство ресурсов Все виды деятельности, направленные на получение из внешней среды производственных ресурсов в количестве и качеством, соответствующим требованиям процесса "производство" Ресурсы (комплектующие, материалы, информация и т. д.) в производстве
    Воспроизводство механизмов Все виды деятельности, направленные на обеспечение бизнес-системы основными средствами и оборудованием, в количествах и по качеству соответствующих требованиям производства востребуемой внешней средой ценности Работоспособные основные средства в эксплуатации
    Расчеты Все виды деятельности, связанные с обменом готовой продукции на денежные средства, с работой дебиторской и кредиторской задолженностями, распределением денежных средств Чистый денежный поток
    Воспроизводство компетенции Все виды деятельности, связанные с обеспечением бизнес-системы необходимыми компетенциями (знаниями, опытом, умениями) и их носителями (персоналом) Персонал, обладающий необходимым уровнем компетенции

         Модель Шеера. А.В. Шеер представил свою модель (схема 4) в книге [2]. Он выделяет две ключевые категории основных процессов, вокруг которых группируются информационные и координационные процессы - логистика (материально-техническое обеспечение) заказов и разработка нового изделия.

    Схема 4

    Схема 4
         Третий подход основывается на описанной М. Портером цепочке создания ценности (схема 5). В цепочке выделяются основные бизнес-процессы, обеспечивающие операционный цикл производства, выполняющиеся последовательно и поддерживающие бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнес-системы и сопровождающие создание продукта на всем протяжении его жизненного цикла [3].

    Схема 5

    Схема 5
         М. Портер указал, что покупатели приобретают не продукт как таковой, а его ценность лично для себя, и поэтому чтобы предприятие могло точно определить свои конкурентные преимущества, необходимо рассмотреть всю последовательность процесса создания именно этой ценности. Иными словами, цепочка создания ценности представляет собой инфраструктуру, показывающую значимость бизнес-процессов. Первичными являются бизнес-процессы, предназначенные непосредственно для создания результатов деятельности предприятия - ценности для клиента. Вторичные бизнес-процессы играют вспомогательную роль, обеспечивая необходимую инфраструктуру и средства управления при выполнении первичных бизнес-процессов. При решении вопроса о границах процессов М. Портер предположил, что границы звеньев цепочки, а следовательно и бизнес-процессов, находятся там, где каждый внутренний подпроцесс что-то добавляет к ценности продукта. Из этого предположения М. Портера, кстати сказать, вытекает интересный вывод: не существует стандартного списка бизнес-процессов, каждое предприятие должно разработать собственный перечень основных бизнес-процессов, так как продукт, как ценность для клиента, для каждого предприятия уникален.
         Возможно этими тремя подходами область моделирования бизнес-процессов не исчерпывается, но они отражают именно ключевые подходы к моделированию.
         Вопрос, какой из подходов лучше, остается открытым. Именно в силу применимости всех трех подходов, возникают разногласия и путаница в головах менеджеров, но, пожалуй, бесспорным остается только одно - выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование - колоссальный потенциал для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы.
         Процессно-ориентированное управление - подход сложный, но в то же время интересный и перспективный. Некоторые руководители называют его идеальным управленческим инструментом, поскольку он позволяет не только снижать затраты, устраняя не приносящие добавочной стоимости работы, повышать качество обслуживания клиентов и соответственно прибыльность бизнеса, но и принимать стратегически верные решения, ориентируясь на потребности клиента и игнорируя иерархические противостояния.

  • СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
    1. Хлебников Д., Яцына А., Савушкин Л. Матричная модель предприятия. - http://www.еxecutive.ru.
    2. Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов: Пер. с англ. - М.: Вестъ-МетаТехнология, 2000. - 205 с.
    3. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. Я.В. Заблоцкого. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2001.

    Опубликовано в Стандарты и Качество





    Также на сайте:
    Системы менеджмента качества и процессный подход
    Современные методы управления качеством поставок

    Подготовлено при поддержке:

    О проекте

    quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

    Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

    Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

    Добавить в "Избранное"

    Рекомендуем

    Наш новый проект:
    Все о качестве менеджмента
    Избранные книги

    Реклама на сайте





    Как сюда попасть?