Создавай атмосферу доверия и свободы высказываний для подчиненных. (Джек Уэлч)

Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации

Забулонов А.Б.

 
Опубликовано в номере: Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2002

В последнее время в России, да и во всем мире проблема выбора подхода к реорганизации деятельности хозяйствующих субъектов приобретает особую актуальность. В условиях резко и часто непредсказуемо меняющейся рыночной конъюнктуры и жесткой конкурентной борьбы быстрота (и адекватность) реакции всех систем организации, точность и эффективность операций экономических субъектов приобретают особую значимость. Считается, что в таких условиях при осуществлении масштабной реорганизации хозяйствующих субъектов наиболее эффективен подход реинжиниринга, в последнее время достаточно широко обсуждаемый в различных изданиях, посвященных вопросам управления. Реинжиниринг, по сути задуманный как технология, способствующая повышению эффективности организации за счет переопределения бизнес-процессов организации и корректировки или замены используемой в ней бизнес-модели, должен и, что самое главное, может помочь многим российским предприятиям.

Реинжинирингу бизнес-процессов посвящено множество теоретических работ, изданы учебники и практические пособия, которые тем не менее не дают ответ на вопрос о том, как собственно осуществляется проект реинжиниринга. Ответ на него, возможно, знают консалтинговые компании, активно рекламирующие свои услуги по проведению реинжиниринга. Однако, далеко не все экономические субъекты способны оплатить дорогостоящие услуги консультантов, да и даже в случае, если проект был консультантами разработан, надо помнить о том, что, по разным оценкам, процент неудач проектов реинжиниринга в западных компаниях достигает 70% и следует, пожалуй, более осторожно относиться к работе консультантов. Существует множество примеров того, что разработанные проекты так и не были осуществлены (и это не чисто российский феномен).

В процессе осуществления проекта следует также учитывать российскую специфику, когда степень <закостенелости> структуры большинства компаний настолько велика, и доля неэкономических (не соответствующих критерию эффективности для экономического субъекта) отношений настолько значительна, что разработка <идеальных> моделей их работы не будет соответствовать ни реальным условиям хозяйствования экономических субъектов, ни реальным рыночным условиям, ни, наконец, потребностям экономических субъектов. Однако, будем справедливы, руководители компаний, решившиеся провести проект реинжиниринга, в большей степени все же заботятся о процветании компании, нежели о своем собственном благополучии.

Основное внимание в статье уделим рассмотрению различных вариантов осуществления проекта реинжиниринга, проведем оценку положительных и отрицательных моментов предлагаемых подходов. Считаем, что представленные ниже исследования будут полезны тем, кто все же решился на использование услуг консультантов и желает определить их роль в осуществлении проекта, а также требования к конечному результату проекта.

В процессе осуществления проекта наиболее значимой проблемой является проблема конфликта в ее различных проявлениях (здесь мы говорим и о конфликте целей, и о конфликтах внутриорганизационных, и о конфликте разрабатываемой структуры и реальных условий хозяйствования). Успех всего проекта в целом во многом будет зависеть от выбранной стратегии и тактики его осуществления и способа разрешения проблемы конфликта. Это особенно касается многоуровневых функциональных структур, какими по сути являются большинство крупных российских компаний.

В оценке методов осуществления проекта мы будем уделять более пристальное внимание именно их недостаткам, чтобы снизить вероятность потерь при их использовании на практике.

Рассмотрим основные варианты построения новой бизнес-модели компании. Все подходы, используемые на практике, так или иначе сводятся к трем основным:

  1. - разработка бизнес-модели компании <с чистого листа>. По сути этот подход является построением идеального образа компании на основе теоретических и практических представлений и субъективных ожиданий лиц, осуществляющих проект реинжиниринга, а также руководства экономического субъекта.
  2. Построение бизнес-модели на основе моделирования системы принимаемых управленческих решений с последующим ее совершенствованием и построением новых бизнес-процессов на основе оптимизированной системы принятия решений.
  3. Детальное отражение существующего положения и последующее построение модели бизнес-процессов. По сути этот подход представляет собой детальное описание и всесторонний анализ ключевых аспектов деятельности организации по различным основаниям и дальнейшее построение процессов на основе данных анализа.

Кратко назовем эти подходы так:

  1. Zero-approach.
  2. Подход на основе решений.
  3. Детальный анализ.

Далее будем использовать соответствующие краткие названия подходов.

Основные характеристики подходов к осуществлению реинжиниринга

Выделим основные характеристические признаки и в соответствии с ними сравним три основных подхода к осуществлению реинжиниринга.

Характер модели:

    1. С помощью Zero-approach может быть построена подлинно инновационная модель с заданными характеристиками. Действующая модель работы компании при построении новой не используется (поскольку она так или иначе может повлиять на результат).
    2. При использовании подхода на основе решений модель разрабатывается на основе уже действующей модели экономического субъекта, при разработке учитываются его технологические особенности, в том числе особенности управленческих технологий, и отражаются различные аспекты деятельности. При построении используется действующая модель работы компании, однако она оценивается исключительно с точки зрения существующих процессов принятия управленческих решений. Разработчиков не интересуют бизнес-процессы сами по себе - они рассматриваются исключительно в рамках их соотнесения с процессом принятия решений и влияния на него.
    3. Использование детального анализа предполагает, что в процессе осуществления проекта используется действующая модель работы компании, критически оцениваются все процессы экономического субъекта, выбираются проблемные, которые в дальнейшем и будут построены заново.

Особенности выбора объекта:

    1. При использовании Zero-approach основная работа ведется с подсистемами экономического субъекта.
    2. Как ясно из самого названия, при подходе на основе решений основная работа ведется с процессами принятия решений.
    3. При детальном анализе работа ведется с бизнес-процессами и их связями.

Сроки осуществления и качество разработки с точки зрения соответствия условиям осуществления деятельности:

    1. На практике часто бывает полезно использовать Zero-approach в случае, когда требуется осуществить проект в кратчайшие сроки, однако при этом потенциально возможно низкое качество его реализации.
    2. Относительно короткие сроки осуществления проекта характерны и для подхода на основе решений. Качество проекта при этом остается на достаточно высоком уровне.
    3. К недостаткам детального анализа можно отнести достаточно длительные сроки разработки, однако, при этом возможно достижение высокого качества1  осуществляемого проекта.

Основное требование ко всем проектам - сроки реализации - должны быть соизмеримы с реальной ситуацией (условия осуществления деятельности не должны сильно измениться в процессе реализации проекта), то есть сроки должны быть относительно коротки.

Проявление конфликта с персоналом2 :

    1. Zero-approach наименее конфликтен на этапе построения модели, но наиболее конфликтен на этапе принятия и внедрения. Проект может быть осуществлен <под конкретное подразделение>.
    2. Подход на основе решений наименее конфликтен на этапе построения, наиболее конфликтен на этапе утверждения новой модели принятия решений. Интересы компании ставятся превыше интересов отдельных лиц.
    3. Подход детального анализа наименее конфликтен на этапе построения и внедрения, наиболее конфликтен на этапе анализа действующей модели (нежелание подразделений предоставлять данные и участвовать в разработке проекта), утверждения новой модели. Возможен учет интересов всех структурных подразделений компании.

Круг используемых технологий:

    1. Zero-approach позволяет максимально полно задействовать все возможные инновационные технологии. Круг возможных технологий не ограничен ничем, кроме последующего отказа руководства компании во внедрении проекта.
    2. Подход на основе решений позволяет максимально выгодно использовать все доступные управленческие технологии. Круг доступных технологий ограничивается сферой бизнеса экономического субъекта.
    3. Детальный анализ не ограничивает круг предполагаемых к внедрению инновационных технологий, однако, направлен, прежде всего, на устранение узких мест уже существующей технологии осуществления процессов.

Основные методы, используемые при построении новой модели бизнес-процессов:

    1. Zero-approach: процессный подход, метод всеобщего управления качеством (используется при разработке устойчивой организационной структуры), реинжиниринг.
    2. Подход на основе решений: системный подход, процессный подход, метод всеобщего управления качеством, организационный подход, экономический анализ, реинжиниринг.
    3. Метод детального анализа: финансовый анализ, экономический анализ, процессный подход, метод всеобщего управления качеством, организационный подход, реинжиниринг.

Отрицательные моменты исследуемых подходов и пути их разрешения

В ходе сравнительного анализа рассматриваемых подходов к осуществлению реинжиниринга прежде всего остановимся на основных отрицательных моментах:

    1. Подход Zero-approach идеален не только с точки зрения технологии разработки, но и с точки зрения получаемого чисто теоретического результата, который будет иметь мало общего с реальностью. Необходимы постоянные консультации со специалистами и структурными подразделениями (тогда подход мало отличается от подхода на основе решений, но более растянут во времени и конфликтен).
    2. При использовании подхода на основе решений затрагиваются интересы ряда структурных подразделений. Для решения проблемы требуется безличная ориентация на управленческие решения, поэтапное осуществление проекта, ориентация на действующие нормативные положения компании о ее совершенствовании и развитии.
    3. Для подхода детального анализа характерно ограниченное поле для маневра - невозможность безболезненного осуществления проекта (о нем станет известно всем подразделениям, возможны конфликты интересов). Необходима полная поддержка <первого лица>.

Анализ не будет полным, если не рассмотреть и еще ряд характеристических признаков, позволяющих выявить возможные отрицательные моменты исследуемых подходов.

Механизм построения новых процессов:

    1. Критерии построения при подходе Zero-approach трудно определить. Используются книжные методики и работа консультантов.
    2. Сложно определить, по каким признакам оценивать новые процессы (в том числе и процесс принятия решений) на этапе их разработки, если используется подход на основе решений. Для решения проблемы требуется построение новых процессов на основе рекурсивного инжиниринга (разработка исходя из заранее определенных целевых показателей, которые, впрочем, должны быть достаточно реалистичными).
    3. Детальный анализ предполагает наличие растянутого во времени и достаточно объемного предварительного этапа при осуществлении проекта, отказ от которого или его сокращение может серьезно повлиять на результаты проекта. Осуществляются реалистичные оценки требуемой детализации анализа исходя из критериев необходимости и полезности (а также затратности). Накопленные в процессе анализа знания и информация существенно помогут в функционировании организации.

Проблема открытости информации:

    1. В случае с Zero-approach она минимальна - не требуется практически никакой информации, кроме информации об основных операциях и результатах конкурентов.
    2. Проблема информации для подхода на основе решений появляется на этапе построения действующей схемы принятия решений в компании (часто формальная структура компании не соответствует структуре принятия решений). Для решения требуется критический анализ предоставляемой информации, консультации с персоналом.
    3. Для подхода детального анализа характерна постоянная проблема <открытости информации>. Необходимо активное участие высшего руководства в осуществлении проекта, хотя бы в виде приказов о содействии разработчикам и применении мер воздействия к лицам, эти положения нарушающим. Кроме того, так работают все иностранные консультанты (если они могут, значит это возможно).

Знание технологии:

    1. Zero-approach: требуется определенное знание технологии реинжиниринга рабочей группой и, соответственно, серьезное - консультантами (если их услуги будут использоваться). Необходимо выделение ресурсов на обучение персонала.
    2. При использовании подхода на основе решений требуются серьезные навыки в области реинжиниринга лиц, занятых в рабочей группе. Необходимо выделение значительных расходов на обучение.
    3. При детальном анализе требуются знания многочисленных специалистов, консультантов и экспертов. Необходима серьезная материальная поддержка.

Участие персонала в проекте:

    1. При подходе Zero-approach требуется серьезное участие лучших (наиболее перспективных) работников компании (выделенной группы специалистов и консультантов, которые занимаются исключительно разработкой проекта), однако таких работников требуется не так много, кроме того, осуществление проекта может проводиться в ряд этапов, на каждом из которых привлекаются те или иные лица.
    2. Подход на основе решений: требуется участие группы специалистов, состоящей из персонала различных подразделений и отчасти консультантов (их участие в таком проекте может быть методологическим - основная работа поручается группе специалистов, знакомых с технологией), а на предварительном этапе - работников компании. Таким образом, специалисты, как и консультанты будут заняты лишь часть рабочего времени.
    3. Детальный анализ предполагает серьезное участие многочисленных специалистов и консультантов. Для решения проблемы необходима поддержка <первого лица>.

Ошибки при построении:

    1. Для подхода Zero-approach характерен огромный процент ошибок при построении (на всех этапах) и многочисленные исправления при осуществлении проекта, которые могут свести на нет его эффект. Для решения проблем требуется помощь консультантов.
    2. Ошибки на этапе построения нового процесса принятия решений (в случае использования подхода на основе решений) могут существенно отразиться на состоянии экономического субъекта. Требуется повышенное внимание к данному этапу, участие консультантов.
    3. При использовании подхода детального анализа вероятность ошибок минимальна (по сравнению с другими подходами).

Реакция персонала на проект:

    1. В случае с Zero-approach практически неизбежна отрицательная реакция на абсолютно <идеальные> результаты проекта. Требуется постоянный анализ эффективности внедряемых решений на этапе разработки новых процессов.
    2. Отрицательную реакцию на новую схему принятия решений (при использовании подхода на основе решений) полностью компенсирует участие первого лица.
    3. Отрицательная реакция на подходы к решению операционных проблем в случае с детальным анализом, как и в случае с подходом на основе решений, компенсируется за счет участия первого лица.

В заключение статьи можно сделать следующие выводы по возможности применения подходов:

    1. Подход Zero-approach могут позволить себе компании, твердо уверенные в том, что хуже себе они уже не сделают, или осуществляющие проект в виде эксперимента, результаты которого могут быть полностью или частично использованы затем в работе компании.
    2. Подход на основе решений может позволить себе компания, обладающая определенными финансовыми ресурсами, не обязательно значительными. В отличие от первого подхода подход на основе управленческих решений не предполагает возможность использования его в качестве эксперимента, поскольку частичное его внедрение вряд ли будет эффективным.
    3. Детальный анализ может позволить себе компания, обладающая значительными финансовыми ресурсами, которая, кроме того, не потеряет много от неудачного осуществления проекта. Возможно частичное внедрение.

Невозможно сделать вывод о наиболее <правильном> подходе к осуществлению проекта - все они в равной степени имеют право на существование и используются в специфических ситуациях. Еще раз предостережем от опрометчивых шагов по применению технологии без предварительного серьезного ее изучения. Помощь консультантов, которые в статье возможно незаслуженно обойдены вниманием (не ставилась цель описывать их достоинства), безусловно, не будет лишней, однако, от них нужно требовать четких и прозрачных мер, а также контролировать их работу на каждой стадии осуществления проекта.

1 Этот подход позволяет существенно снизить вероятность ошибок, поскольку проект осуществляется после тщательно проведенного анализа. Так работают консультанты.

2 Конфликт возникает в основном из-за несовпадения интересов заказчиков и разработчиков проекта с персоналом организации и противления последних изменениям.






Также на сайте:
Руководство по качеству (Порядок разработки)
Различные подходы к описанию бизнес-процессов

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?