Лучший способ убедить подчиненных поделиться своими знаниями с руководством - это предоставить им максимальные полномочия. (Джек Уэлч)

Заключение.

"Реорганизация любого бизнеса требует трех ресурсов: капитала, мозгов и четкого понимания целей. Отсутствие одного из ресурсов может привести к провалу любой идеи."

В девяностых годах оформилась и получила развитие и воплощение сравнительно новая концепция реорганизации: ре-инжиниринг бизнес-процессов (РБП). РБП - это создание совершенно новых и более эффективных процессов без учета того, как это функционировало раньше. Он направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции и подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.
На практике РБП включает правильное использование принципов управления процессами, использование методов развития организации, современные методы мотивации и управления персоналом.

Конкурентная борьба на рынке приводит к созданию ситуации, при которой услуги брокеров являются настолько похожими, что конечный выбор покупателя определяет фактор низкой цены. Клиент может без труда и без потерь переключиться на другую компанию.

Одна из главных задач ре-инжиниринга - добиться снижения себестоимости, что позволит при предоставлении услуг стандартного качества проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Возможности низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность компании.

Другая цель ре-инжиниринга - снижение рисков компании.

Одним из главных методов снижение издержек и рисков брокеров является автоматизация процессов. Однако, РБП не следует рассматривать только как стратегию, порожденную информационными технологиями, поскольку это может привести к неадекватным и дорогостоящим решениям. Следует помнить, что системы автоматизации являются лишь инструментом для воплощения концепции управления компанией.

Применение инструментов управления компанией, т.е. систем автоматизации должно быть очень осторожным. Ошибки и просчеты на этапе выбора и внедрения потом могут обойтись очень дорого. Попытки автоматизировать исторически сложившуюся систему управления компанией, как правило, не дают ощутимых результатов в плане снижения издержек. Приобретение готового варианта и перестраивание своей структуры под готовое решение также не является оптимальным, хотя и не самым худшим, если эта система уже кем-то опробована. К сожалению, самым распространенным подходом к решению этого вопроса является ценовой.
Однако, если компания действительно желает добиться ощутимых результатов от реорганизации, то руководствоваться следует системным подходом.
Обобщая вышесказанное, можно утверждать, что автоматизация бэк-офиса должна происходить одновременно с реорганизацией (оптимизацией структуры и процессов) компании. Масштабы реорганизации зависят от того, насколько выработанные оптимальные процессы и структура будут отличаться от существующих.

Таким системным подходом к проблеме является реинжиниринг бизнес-процессов, который позволяет определить цели реорганизации, выработать оптимальный вариант достижения поставленных целей и найти подходящий инструмент. Т.е. при составлении плана реорганизации следует четко знать ответы на вопросы Для чего?, Как? и С помощью чего?

Для ответа на первый вопрос требуется детальный анализ текущих проблем, следует понять причины неудач и ошибок, выявить слабые места компании. Для кардинальных преобразований нужен достаточно сильный катализатор.

Ниже приведены причины, которые могут вызвать реорганизацию:

  • значительное снижение эффективности работы компании;
  • неожиданные действия со стороны конкурентов;
  • выражение недовольства со стороны клиентов, уход клиентов к конкурирующим компаниям;
  • конфликты внутри компании, связанные с технологическим циклом;
  • сбои и задержки, ведущие к штрафам;
  • смена руководства или собственников компании;
  • приход в компанию нового члена команды управленческого звена, который выступит катализатором стратегических преобразований;
  • необходимость привлечения капитала может потребовать подготовки бизнес-плана стратегических преобразований, для того, чтобы показать инвесторам наличие у компании эффективной структуры управления в настоящем и эффективной стратегии на будущее;
  • ситуация, близкая к кризисной, которая позволит отказаться от старой системы управления и начать строить новую почти с нуля.
Спектр причин достаточно обширен, как правило, действуют несколько факторов одновременно.

Для выявления причин неудач важное место занимает анализ структуры компании.
Структура большинства компаний сложилась, скорее, под воздействием времени, чем в результате целенаправленных усилий по её совершенствованию. На ранней стадии роста фирмы, обычно, имеют простую организационную структуру с низким уровнем специализации - каждый делает то, что требуется от него в данный момент.
По мере роста подавляющее количество фирм переходят к функциональной структуре организации, возникает потребность в специалистах. Преимущество такой системы - в специализации звеньев.
Несмотря на то, что функциональное управление - достаточно широко использующийся метод, оно порождает множество трудностей. Функциональная структура начинает давать сбои, когда структура разрастается, увеличивается количество персонала, а с ним и количество уровней управления. Возникают проблемы в координации деятельности всей управленческой вертикали.
Различные функциональные структуры часто имеют очень узкий взгляд и не заинтересованы в том, что прямо их не касается. Идет концентрация усилий только на своей функции, зачастую за повседневными заботами общего процесса не видно.
Другой чертой функционального подразделения организации является разрушительная конкуренция между функциональными структурами, которая порой поощряется со стороны руководства больше, чем борьба с внешними конкурентами.
Классическим примером такой конкуренции является "противостояние" фронт-офиса и бэк-офиса. Обмен информацией в организациях, построенных по функциональному признаку, зачастую тормозится из-за чрезмерной бюрократии. Информация идет вверх по цепочке начальнику функционального отдела, чтобы быть переданной начальнику другого отдела, который спускает эту информацию вниз по своей структуре до конкретных получателей.
Многие проблемы имеют межфункциональную природу. Зачастую складывается ситуация, когда функциональные подразделения компании выполняют свои функции на достаточном уровне (с минимальными ошибками), но при взаимодействии с другими отделами имеются недопонимание, задержки, потери, или информационные выходы одного отдела не соответствуют входам другого, при этом тратятся временные и людские ресурсы, чтобы трансформировать полученную информацию, что неизбежно рождает ошибки.
Может наблюдаться несоответствие функциональных подразделений друг другу: разная производительность отделов приведет к тому, что один будет простаивать, а другой постоянно форсировать работу, что неизбежно приведет к ошибкам.
До недавнего времени все были убеждены, что альтернативы функциональному подходу нет, и что он является идеальным методом при организации бизнес-процесса.
Если компания собирается удовлетворять изменяющимся потребностям клиента и требованиям внешней среды (законодательства, правил торговли, стандартов деятельности), то гибкость превращается в жизненно необходимый фактор. Децентрализация принятия решений также является важным моментом.

Практика показывает, что попытки автоматизировать бэк-офис без виденья перспектив развития приводят к приобретению неадекватной системы. Либо приобретается что-то лишнее и потом замораживается, либо приходится потом докупать модули или переделывать установленные. Поэтому следует уделить внимание разработке общей концепции развития компании и уже в рамках этой концепции выбирать технологическую платформу.

Разработка стратегии на корпоративном уровне, как правило, проходит по следующему сценарию:

1. Возникновение стимулирующего фактора. Его действие должно быть достаточным для преодоления инерции, консерватизма, косности мышления и прямого противодействия реорганизации. Реорганизация может вызвать сопротивление менеджеров, занимающих ключевые посты в функциональной структуре, т.к. их влияние может заметно сократиться, а то и вовсе свестись к нулю. Консерватизм таких менеджеров представляет серьезную угрозу процессам реорганизации. Весьма интересен также тот факт, что большинство менеджеров, инициирующих или активно участвующих в преобразованиях приходят в компанию извне.
2. Анализ ситуации на рынке в целом. Определение приоритетных направлений развития и форм работы. Для выработки общей концепции развития компании используется метод создания сценариев. Для выработки концепции развития компания должна понимать, какие тенденции будут на рынке в целом. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем базируется та или иная стратегия компании. Например:
  • оптимистический сценарий - большинство факторов будут благоприятными для развития компании;
  • пессимистический - наихудший вариант развития событий;
  • наиболее вероятный - находится где-то между первым и вторым.
    Первые два сценария нужны для того, чтобы понимать все отрицательные последствия ухудшения ситуации и минимизировать их, и для того, чтобы быть готовым к возможному росту и использовать по максимуму все возможности.

3.Формулировка реальной стратегии. Конкретизация общей концепции и разработка новых видов услуг.
4.Разработка необходимой организационной структуры.
5. Оценка существующей организационной структуры.
6. Сравнение требуемой организационной структуры с существующей на предмет оценки масштаба необходимых преобразований.
7. Начало управления процессом преобразований. Реальное воплощение разработанных планов.

Следует отметить, что подобный сценарий является стандартным с точки зрения стратегического планирования.

Как уже говорилось, основная цель РБП - снижение издержек, прежде всего за счет уменьшения количества сотрудников. Вторая цель - снижение рисков. Обе эти цели сопряжены с некоторыми изменениями в компании.
Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед компанией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда пропадает понимание, зачем нужна реорганизация.
Опыт показывает, что основной причиной неудовлетворительного протекания бизнес-процесса является отсутствие координации процесса, отслеживания его от начала и до конца.
Первый шаг реорганизации - определение человека или группы людей, которые будут этим заниматься. Ответственность за какое-либо действие должна лежать на конкретном человеке.
Вторая идея заключается в том, чтобы производить работу без предварительных идей относительно эффективности или неэффективности существующей структуры. Если этого не делать, а пытаться улучшать систему уже функционирующую, то ничего принципиально нового создать не удастся.
Третье правило гласит, что обсуждению подлежит сама структура, а не имена людей, которые занимают в ней должности.
Разрабатывая стратегию фирмы, в том числе и ее структурные изменения, необходимо принимать во внимание и личностные качества менеджеров и управленческой команды. Это может привести к тому, что реорганизация будет проводиться под конкретных людей, и не будет создано действительно адекватной структуры управления. С уходом этих людей из компании неизбежно встанет вопрос о переделке структуры под новых людей. Таким образом, компания рискует никогда не выйти из этого процесса. Руководство компании также начинает зависеть от ключевых фигур процесса.
Стоит задача разработать структуру, адекватно отвечающую целям организации, а не являющуюся "наименьшим злом" в существующей ситуации.
На этом этапе важно понять что на самом деле требуется от структуры. Дискуссии на эту тему могут занять достаточно много времени, но это действительно важный шаг, требующий применение "мозгового штурма".
Четвертый шаг - определение всех ключевых характеристик будущей структуры.
Пятый шаг - оценка существующей структуры с точки зрения выработанных характеристик. Анализ должен показать, в каких областях существующая структура отличается от разработанных требований.
Шестой шаг состоит в поиске всех возможных вариантов структуры. На этом этапе важно найти действительно все варианты, и помнить, что на этом этапе имена также не важны.
Седьмой шаг состоит в оценке всех вариантов с точки зрения ключевых характеристик. На этом этапе подразумевается некоторый период вынашивания.
Восьмой шаг - выбор предпочтительного варианта.
Девятый шаг - определение основных моментов, которые требуются для управления переходом к новой структуре. Список мероприятий может оказаться достаточно внушительным, но не стоит отказываться от варианта и искать менее трудоемкий, если есть цель построить действительно оптимальную структуру.

Выделение ресурсов под РБП - большой вопрос, на этой стадии приходится принимать достаточно большое количество решений.
Первое - необходима команда ре-инжиниринга, которая будет наделена достаточной властью. В то же время в команду должны входить специалисты, детально разбирающиеся в тонкостях самого процесса.
На данной стадии следует решить вопрос о привлечении сторонних консультантов. Полностью отдавать процесс ре-инжиниринга на управление стороннему консультанту не стоит, т.к. велик риск, что построенная таким образом структура окажется неадекватной по каким-либо причинам. Однако, пренебрегать консультациями совсем не следует, особенно в тех областях, где компания не владеет всеми вопросами. Консультации с программистами, разработчиками программ автоматизации, аудиторами, специалистами по технологиям торговли, по информационным технологиям. Если отыщутся специалисты по ре-инжинирингу, то они должны представить убедительные доказательства своей компетенции, т.к. ошибки могут стоить очень дорого. На данном этапе целесообразно проведение семинара по РБП для менеджеров высшего звена и для команды РБП.

Процесс, который успешно подвергся реинжинирингу даст тот же результат с меньшими затрачиваемыми ресурсами или достигнет большего результата при тех же затратах. Первый вариант более вероятен, поэтому неизбежно встанет вопрос, что делать с лишними сотрудниками.
Существует три варианта поведения компании:
Первый - это гарантировать, что лишних людей не будет. Это лучший выбор, потому, что у людей не будет страха увольнения и это не скажется на процессе. Этот вариант требует разработки полноценных программ переучивания и возможен только при хороших перспективах роста компании.
Второй вариант возникает, когда одной из целей ре-инжиниринга является сокращение (оптимизация) численности персонала и подразумевает открытую и честную позицию компании по отношению к своим работникам, т.к. скрыть масштабные преобразования практически нельзя, а открытая ложь не добавит баллов менеджерам и руководству. Этот вариант имеет достаточно тяжелые психологические последствия и может негативно сказаться на процессе преобразований.
Третий вариант - разработка программы принудительного увольнения. Подразумевает такие мероприятия, как досрочная отправка на пенсию, отказ от приема новых сотрудников, трудоустройство сотрудников в дружественные структуры и пр. Этот вариант лучше всего работает в том случае, если реинжиниринг рассчитан на достаточно длительный период времени.
Для успешного осуществления РБП необходим лидер команды реинжиниринга. Выбор лидера команды является важнейшим вопросом с точки зрения эффективности проведения преобразований.
Первым критерием будет действительно хорошие профессиональные качества, а не наличие свободного времени для занятия преобразованиями.
Второй критерий - уровень знания о процессе в целом.
Третий критерий отбора касается личных качеств - энтузиазм, личный интерес и пр.
Идеальным кандидатом будет "человек идеи" - тот кто "горит" этой идеей и способен увлечь за собой людей, организовать их.
Следующей важной фигурой в процессе преобразований должен стать координатор. Зачастую неудачи кроятся не в плохом знании проблемы, а в неудовлетворительном управлении процессом работы, в несогласованности действий разных членов команды. Координатор должен концентрироваться над решением проблем не "что", а "как" нужно делать. В его функции должно входить отслеживание оптимальной структуры команды реинжиниринга, координация действий сотрудников, устранение дублирования действий разными сотрудниками, решение проблем, не связанных с постановкой глобальной задачи. Координатор должен иметь хорошие организаторские способности, быть коммуникабельным, при этом он не должен противопоставляться лидеру, а должен гармонично дополнять его, позволяя ему сосредотачиваться на решении глобальных задач.
Кроме людских ресурсов существуют два наиболее важных вида ресурсов.
Первое - это обучение. Организация, проводящая реинжиниринг и не позаботившаяся об обучении персонала, скорее всего, выбросит деньги на ветер. Обучение можно проводить с привлечением внешних консультантов, например, по программному обеспечению, или, при наличии достаточно квалифицированных кадров, своими силами. Опыт показывает, что люди лучше всего обучаются на собственном опыте, поэтому не следует отрывать теоретические занятия от практических.
Второй важнейший ресурс касается информационных технологий. РБП подразумевает широкое использование достижений в этой области, некоторые из них потрясают своим потенциалом. Трудность состоит в том, что сказать сразу, что потребуется при реинжиниринге нельзя. Существуют готовые решения, но может возникнуть ситуация, когда может потребоваться разработка новых программ. Вопрос автоматизации должен быть проанализирован в первую очередь, поскольку бессмысленно проводить реинжиниринг, а потом выяснить, что компания не может себе позволить автоматизацию процесса. Ценовые ограничения лучше всего выяснять сразу и дальше действовать в выявленных рамках.
Первая задача команды реинжиниринга - получить ясное и всестороннее понятие о процессе, подлежащего реинжинирингу. Новый процесс не должен подвергаться влиянию старого, но не следует начинать совсем с нуля. Необходим детальный анализ существующего процесса, анализ структурных построений конкурентов и пр. Очень важно рассматривать именно весь процесс, создать процессно-ориентированный настрой для команды.
Бизнес-процесс можно рассматривать как поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов - от одного отдела к другому. Каждый процесс имеет начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец. Процессы также подразделяются на основные и вспомогательные. Результатом основных процессов являются выходы, удовлетворяющие потребности первичных клиентов (те, которые генерируют первичные входы). Вспомогательные процессы обеспечивают существование первичных процессов.
Бизнес-процессы имеют границы: начальные или первичные входы, заканчивается процесс выходом, который дает результат первичным клиентам процесса. После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов, например, управленческая информация, которая будет влиять на процесс в качестве обратных связей. Существуют также вторичные выходы, которые являются побочными продуктами процесса и не являются его главной целью.
Для проектирования оптимального процесса необходимо определение его границ, т.е. входов и выходов, первичных и вторичных. На этой стадии следует определиться с клиентами, контрагентами и посредниками компании. Необходимо точно понимать каковы их требования, каковы требования организаторов торговли и требования законодательства вообще. Без четкого уяснения этих вопросов не стоит продолжать работу.
Весь технологический процесс прохождения сделки разбивается на несколько процедур или субпроцессов, которые могут быть рассмотрены как отдельный процесс и могут подлежать реинжинирингу.
Каждый субпроцесс имеет следующие элементы:
Начальный (первичный) вход - главный вход субпроцесса, который одновременно является выходом предыдущего процесса или главным входом в общий технологический процесс. У субпроцесса, как правило, имеется один вход.
Вторичный вход - входы, не являющиеся главными для субпроцесса, носящие характер вспомогательный или информационный. Правилом является множественность вспомогательных входов.
Выход - главный выход субпроцесса, воплощенный в результате какого-либо действия внутри субпроцесса. Как правило, является главным входом следующего субпроцесса, но может являться и побочным входом.
Вторичный выход - выход, носящий вспомогательный или информационный характер. Побочный выход может являться как главным так и вспомогательным входом в следующий субпроцесс.
Необходимо, чтобы у разных субпроцессов входы и выходы четко коррелировали между собой.
Исполнитель - должностное лицо компании, которое участвует в прохождении сделки.
Действие - определенные действия исполнителя, который участвует в прохождении сделки, приводящие к изменениям входных параметров субпроцесса и к возникновению новых элементов (информации), и в конечном итоге, формирующие выход субпроцесса.
Информация - поля регистров и/или документы, которые формируются в результате действий исполнителей. Пополняет собой информационную базу компании.
Субпроцесс в свою очередь может разбиваться на суброцессы низшего порядка.
Подробность или детализация разбиения технологического процесса на субпроцессы зависит от сложности самого процесса, количества этапов сделки, количества структурных подразделений, принимающих участие в прохождении сделки, от количества сотрудников, через которые проходит сделка.
Простешее разбиение технологического процесса на субпроцессы может происходить на основе итераций сделки. Возможен также подход с точки зрения разделения структуры компании на подразделения по функциональному признаку, но как уже говорилось этот подход имеет недостатки и не отвечает самой идее реинжиниринга бизнес-процесса.
Субпроцесс низшего порядка представляет собой совокупность элементов субпроцесса в минимальной конфигурации, т.е. один первичный вход, вторичные входы, один исполнитель и совокупность его действий, приводящих к формированию выхода.
Рассмотрим итерации брокерской сделки:
1. Заключение агентского соглашения
2. Перечисление клиентом денежных средств брокеру
3. Формирование поручения на сделку
4. Заключение брокером сделки
5. Подтверждение сделки контрагенту и клиенту
6. Подготовка и заключение договора по сделке
7. Перерегистрация собственности на ценные бумаги
8. Оплата ценных бумаг
9. Предоставление отчета клиенту
Следует заметить, что во всех указанных итерациях тем или иным образом принимают участие как клиент, так и контрагент. То есть, если рассматривать брокера, как единого субъекта рынка, то его можно представить неким ящиком со входами и выходами. Внутри этого ящика происходят процессы, которые преобразовывают входы и организуют выходы. Эти внутренние процессы проще всего поддаются реинжинирингу, т.к. они являются внутренним делом компании и не зависят от внешних лиц.
Следует отметить, что оптимизация только внутренних процессов может не дать желаемого результата. Поэтому стоит уделить внимание и процессам, в которых участвуют клиенты и контрагенты. Одним из современных принципов построение бэк-офисной системы компании является принцип использования бэк-офисов клиентов и контрагентов, как продолжение собственных структур. Отладка этих связей позволяет существенно повысить эффективность функционирования компании и снизить риски. Конечно, это не всегда может получиться. Некоторые субъекты рынка могут оказаться не слишком мобильными для подобных процессов интеграции бэк-офисов. В этом случае компании следует оценить возможные риски при работе с такими лицами, и при достаточно высоком их уровне следует устанавливать лимиты относительно подобных партнеров.
Должна быть проведена и работа с клиентами по оптимизации отношений. Так как любой брокер является посредником и работает для клиента, то брокер должен знать все потребности клиента, сопоставить их со своими возможностями и стараться удовлетворить все запросы клиента по-максимуму.
Причем следует руководствоваться объективными требованиями клиентов, а не представлением компании о том, что им нужно. При завышенных требованиях клиентов всегда можно поинтересоваться, какие цели преследуются. Клиент может ошибаться насчет своих потребностей, ему можно предложить альтернативу, которая устроит обе стороны. Например, если клиент требует от брокера массу дополнительной отчетности, то брокеру необходимо выяснить, для чего это клиенту необходимо. Требования клиента могут быть необоснованно завышены в силу перестраховки, непрофессионализма или других причин. Брокер, как профессиональный участник рынка, должен помочь клиенту разобраться с отчетностью и оптимизировать информационные потоки. Такой консалтинг скорее всего будет бесплатным, а выгода брокера - это снижение издержек.
Там где возможно, клиент процесса сам должен участвовать (выполнять часть) в процессе. Прием заявок - форма должна обеспечить быструю и легкую классификацию заявки. Этого можно достичь стандартизацией некоторых пунктов документа. Заявка должна уйти в торговый отдел еще до того, как клиент положил трубку телефона. Этого можно достичь стандартизацией некоторых пунктов документа.
Одно из самых важных средств реинжиниринга - создание технологической карты процесса. Карта позволит связать все части процесса в единое целое, сопоставить между собой эти части, также позволит разрабатывать альтернативные варианты процесса.
Технологическая карта составляется на каждый субпроцесс низшего порядка. Технологическая карта субпроцесса должна содержать алгоритм действий исполнителя и перечень документов, с которыми исполнитель должен работать. Под документами имеются в виду документы на бумажных носителях, электронные документы (текстовые файлы) и рабочие окна системы автоматизации, которые позволяют быстро ввести информацию, сформировать и распечатать документ.
В технологической карте субпроцесса могут быть сформулированы временные нормативы выполнения сотрудниками тех или иных действий, нарушение которых вызывает сбой технологического процесса. За нарушение этих временных нормативов, равно как и за нарушение последовательности действий или невыполнение одного из них, сотрудник должен нести ответственность. Временные нормативы должны устанавливаться исходя из интенсивности операций, особенностей технологического цикла, загруженности сотрудника (сколько действий должен выполнять тот или иной сотрудник), а так же исходя из возможных последствий нарушения временных нормативов. Технологическая карта субпроцессов низшего порядка служит для разработки инструкций отдельным сотрудникам.
Совокупность субпроцессов низшего порядка образует весь технологический процесс, причем это будет не линейная цепочка алгоритмов, а матричная или пространственная, со многими связями (прямыми и обратными).
Традиционно для отображения процессов используются алгоритмические схемы. Этот метод разработан еще до рождения концепции РБП и не справляeтся с изображением всей сложности бизнес-процессов и их огромными размерами.

Структурный анализ процессов основан на принципе иерархии процессов. В структурном анализе процессов сложный процесс представляется с помощью схем информационных потоков, которые можно также рассматривать как входы и выходы процесса. На уровне отдельных работ можно использовать алгоритмические схемы (должностные инструкции).
Здесь следует вспомнить про такие принципы автоматизации, как принцип единого информационного пространства и принцип разделения прав доступа сотрудников к информации. Описанная технология целиком поддерживает оба этих принципа. С одной стороны, информационная база является общей и информация или документ введенный в систему однажды используется потом разными пользователями в зависимости от ситуации и настройки прав доступа. Вообще, настройка прав доступа задача достаточно творческая и угадать сразу оптимальный вариант сложно, да и ситуация может постоянно меняться, поэтому в системе должна быть предусмотрена возможность оперативной перенастройки прав доступа администратором системы, при этом должна быть предусмотрена оптимальная защита от несанкционированного доступа к настройке.
Иными словами происходит сохранение децентрализованных подразделений при централизации обмена информации.
Необходимо также предусмотреть меры по сохранности информации при переходе из одного субпроцесса в другой. Применение системы автоматизации позволит избежать многих проблем, связанных с сохранностью информации при таких переходах - этому способствует принцип единого информационного пространства.
Так как технологическая карта процесса охватывает все подразделения компании, которые участвуют в процессе, поэтому при таком подходе возможно избежать проблем, связанных с функциональной специализацией подразделений и с передачей информации из одного подразделения другому. При помощи системы автоматизации проблемы передачи информации перестают существовать. Если один исполнитель завел в систему информацию, то те пользователи, которые имеют доступ к этой информации сразу имеют возможность пользоваться ею, тем более система автоматически разносит введенную информацию по связанным полям разных регистров. Классические примеры - система справочников или автоматическое совершение проводок (разнесение информации по регистрам внутреннего учета по заранее произведенным настройкам при работе с рабочими окнами).
Реинжиниринг бизнес-процессов требует четкой регламентации разработанных процессов во внутренних документах компании.
Причем для эффективного реинжиниринга необходимо, чтобы внутренние документы реально работали, а не существовали формально для отписки перед ФКЦБ или НАУФОР. Такая регламентация должна происходить на нескольких уровнях.
Во-первых, должна быть зафиксирована структура компании. Разработаны положения об управлениях и об отделах внутри управлений (название структурных подразделений - личное дело каждой компании).
Такие положения должны определять цели, задачи, функции структурных подразделений, порядок взаимодействия с другими структурными подразделениями, описывать порядок руководства и полномочия руководителя, права и обязанности сотрудников подразделения.
Должны быть определены исполнительные органы и центры принятия решений.
Важное место занимает проблема распределения полномочий среди руководства компании.
Следующий этап - на основе технологической карты разработка инструкций для исполнителей. На этом уровне в целях снижения рисков приветствуется максимальная формализация процессов вплоть до введения временных нормативов для исполнения тех или иных действий. Таким образом весь процесс делится между исполнителями и фиксируется в должностных инструкциях.
На основе разработанных технологических карт субпроцессов необходимо разработать такой документ, как Правила ведения внутреннего учета. B этом документе должна быть зафиксирована методология ведения внутреннего учета и формирования отчетности, а вопросы взаимодействия исполнителей и другие аспекты прохождения технологической цепочки могут найти свое отражения, например, в Правилах документооборота. Правила внутреннего учета и отчетности имеют отношения только к бэк-офису и по своей сути являются внутренним документом бэк-офиса. При современной автоматизации бэк-офиса пользователь не работает с проводками. Большинство систем автоматизации позволяют обойтись без этого - проводки совершаются автоматически по настройкам, которые осуществлены при инсталляции. Таким образом, разработка методологии внутреннего учета является очень важным, если не ключевым, моментом при реорганизации. Следует отметить, что большинство разработчиков систем автоматизации существенно облегчили задачу компаниям, предлагая свои разработки рабочих планов счетов и типовых корреспонденций счетов при отражении операций, а также различных регистров отчетности. Из этого следует, что правила ведения внутреннего учета - документ достаточно формальный для большинства компаний, пользующихся средствами автоматизации. С моей точки зрения те настройки внутреннего плана счетов и типовой корреспонденции счетов, которые позволяет осуществлять система автоматизации, должны быть зафиксированы в Правилах ведения внутреннего учета.
Еще один уровень - это должностные инструкции руководителей подразделений. Ведь с точки зрения функционирования компании и организации технологического процесса, а также с точки зрения внутреннего контроля, руководители подразделений являются ключевыми фигурами. Должностные инструкции руководителей подразделений должны содержать должностные обязанности по организации работы подразделения, по взаимодействию подразделения с другими структурными подразделениями компании, должны четко прописывать круг ответственности руководителя и степень ответственности, если она подлежит формализации. Также в должностной инструкции должны быть четко определены права руководителя. Для качественного руководства подразделением руководитель должен заниматься технической работой по минимуму и концентрировать свою деятельность на организации работы исполнителей, контролю за их работой, обеспечении взаимосвязей с другими подразделениями, а также должен реагировать на нештатные ситуации.
Как ремонт в квартире нельзя закончить, а можно только остановить, так и реинжиниринг бизнес-процессов не должен затягиваться бесконечно. Если компания постоянно пребывает в состоянии преобразования, то затруднительно говорить о качественной ее работе.
Как и во всем, в процессах преобразования, необходима некая золотая середина, достижение консенсуса между желаемым и действительным. А самое главное - смотри эпиграф.

Опубликовано на www.r-audit.ru





Также на сайте:
ВЫСШЕМУ РУКОВОДСТВУ НЕОБХОДИМО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПОЛИТИКУ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА КАК СРЕДСТВО УПРАВЛЕНИЯ С ЦЕЛЬЮ УЛУЧШЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте



  • https://www.sputnik8.com
  • Групповые экскурсионные Туры в Прагу и Турцию
  • sputnik8.com


Как сюда попасть?