Прежде чем приступить к внедрению кайзен, организация должна абсолютно четко уяснить, для чего она это делает и как узнает, что добилась успеха. (Майкл Коленсо)

Чем дальше в лес, тем больше процессов

Юрий Адлер, Светлана Щепетова

Волков бояться - в лес не ходить

Чем дальше мы углубляемся в анализ процессного описания бизнеса, тем больше возможностей перед нами открывается. Рассмотрим связи между процессным подходом и проектным стилем жизни. Новая версия стандартов ИСО серии 9000 подчеркивает наличие такой связи. Однако, если процесс может существовать и сам по себе, то проект без процесса трудно себе представить. При таком сопоставлении удается обнаружить, что традиционные инструменты управления проектами, такие как диаграммы Гантта и сетевые графики, вполне можно отнести к инструментам визуализации процессов, описанным, например, в [I].

Другой важный момент - связь процессов с этапами жизненного цикла продукции. Где практически в организации возникают основные процессы бизнеса? Оказывается - еще при анализе рынка. Легче всего это показать на примере структурирования функции качества (СФК) - одном из наиболее эффективных инструментов рыночных исследований.

Отдельного подробного рассмотрения требует важный вопрос о связи описаний процессов с информационными технологиями.

Основная цель работы - создание предпосылок для описания механизмов разработки и использования системы экономики качества, связывающей затраты не с объемом произведенной продукции или услуг, как в бухгалтерском учете, а с конкретными операциями в процессах, как, например, в управленческом учете в стиле АВС-анализа1 и других аналогичных подходов. Это позволяет выявлять объекты совершенствования и реализовать концепцию непрерывного улучшения (кайзен).

Рассмотрение предваряется обсуждением некоторых аспектов организации команды процесса в реальном бизнесе.

<Кто делать?>

Каждый процесс в организации должен иметь владельца или собственника, как вам больше нравится. Именно владельцу и предстоит сначала построить процесс, а затем постоянно его совершенствовать. Благодаря этому высшее руководство освобождается от ежедневной опеки каждого процесса, от оперативного вмешательства в управление, которое, как мы теперь знаем, создает серьезный риск принятия ошибочных решений, да и отвлекает руководство от решения гораздо более важных стратегических задач.

Понятно, что одному владельцу это дело не под силу. Для успеха нужна команда, создать которую можно многими способами. Если речь идет о бизнес-процессе, то самый естественный путь - учреждение проекта. В последние годы проектная форма ведения бизнеса хорошо себя зарекомендовала. Организация проекта позволяет сосредоточить на удовлетворении каждого данного клиента те ресурсы, которые <необходимы и достаточны> для этого. В конечном счете благодаря этому достигается наибольший возможный коэффициент использования ресурсов бизнеса в сочетании с требуемой гибкостью. Одновременно это и путь минимизации затрат.

Команда проекта обычно создается на конкурсной основе внутри организации, иногда - с привлечением специалистов извне. При этом, естественно, используется принцип добровольности, создающий предпосылки для высокой самомотивации всех участников. А если еще работа строится на основе партисипатив-ного управления и соответствующих форм оплаты труда, то энтузиазм команды можно считать обеспеченным. Хотя это слово сильно девальвировано нашим недавним прошлым, его все-таки приходится реанимировать, ибо именно энтузиазм команды - ключевое условие успеха в бизнесе.

Для создания процесса этого все еще мало. Дело в том, что у процесса есть потребители и поставщики. И без их активного участия трудно рассчитывать на корректное построение процесса. Положение усложняется тем, что и поставщики, и потребители могут быть как внешними, так и внутренними. Это приводит к появлению в процессах иерархических структур, вложенных друг в друга подобно <матрешкам>. Таким образом, важно вовлечь в разработку процесса не только членов команды, но и всех потребителей и поставщиков, как внутренних, так и внешних. Для этого предстоит создать еще одну или несколько временных команд, включающих все заинтересованные стороны. В таком составе есть шанс получить адекватное описание бизнес-процесса. Для начала это было бы совсем неплохо.

Но это только начало. Процесс прессования детали (см. форму 1 из работы [1]) был построен описанным выше способом. Результат следующего этапа его совершенствования (форма) заимствован из [2]. Оказалось, что процесс допускал весьма существенное улучшение. Оно позволило сократить число операций, а значит, и время цикла, и затраты. И совершенству нет предела, а пока вернемся к способам описания процессов.

Еще о визуализации, или процесс с точки зрения проекта

Рис. 1
Проектный стиль жизни выработал свои способы представления информации, которые оказались вполне подходящими для визуализации процессов, связанных с проектами. Первое из таких средств - диаграмма Гантта [З], представленная на рис. 1. Здесь принята своя терминология. Операции иногда называются работами. Каждой операции (работе) присваивается порядковый номер, который фиксируется в первом столбце таблицы. За ним следует название работы - это второй столбец. А дальше - множество столбцов, число которых определяется временными рамками проекта. В строках, соответствующих операциям, отмечаются момент начала каждой из них, время, в течение которого она осуществляется, и момент окончания. Все эти данные, конечно, плановые. Но во времени можно следить за тем, как именно реализуется план, и корректировать его в случае каких-либо непредвиденных обстоятельств. В двух последних столбцах таблицы указываются фамилия ответственного за данную работу, т.е. владельца работы, и примечания.

Американский инженер Гантт предложил такую форму визуализации данных очень давно, еще во время первой мировой войны. С тех пор она получила широкое распространение и несколько усовершенствовалась благодаря возможностям компьютеров. Классическая форма этой диаграммы имеет один принципиальный изъян: в ней работы рассматриваются так, как будто они независимы друг от друга. Между тем это, конечно же, совершенно не так. Они зависимы, и часто очень существенно.

Итак, мы рассмотрели блок-схему - алгоритм реализации процесса. Перейдем теперь к другому способу представления процессов, а именно, к маршрутам и картам.

Рис. 2
Этот недостаток был преодолен в середине прошлого века в США, когда ход реализации сложных проектов стали отображать с помощью сетевых графиков [4|. Как и следует из названия, сетевой график представляет собой некоторую сеть (<паутину>), связывающую события, предусмотренные ходом процесса реализации проекта, с помощью работ, ведущих от одного события к другому. Сами события обозначаются точками или кружочками с номерами (рис. 2), а работы - стрелками. Каждой работе (стрелке) соответствует некоторое число, предназначенное для ее характеристики. Ясно, что характеризовать работы можно с разных точек зрения. Однако наибольшее распространение получили два подхода: с точки зрения затрат и с точки зрения времени.

В первом случае ход работ оценивается с точки зрения минимизации затрат, связанных с реализацией проекта. Для обозначения этого подхода часто используется термин <ПЕРТ-кост>. А во втором наше внимание концентрируется на экономии времени, а с деньгами - как получится. Либо мы экономим время, платя <лишние> деньги, либо экономим деньги, но не жалеем времени. Или - или. Разумеется, можно найти и какой-то оптимум.

После выбора какого-то определенного критерия для каждой работы надо оценить ожидаемое значение этого критерия. Иногда в качестве такого значения может выступать некоторый норматив. Но каким бы надежным этот норматив ни был, ясно, что в реальной жизни работа вряд ли уложится в него точно. Поэтому для затрат или времени, связанных с данной работой, приходится экспертным методом оценивать еще два других значения - оптимистическое и пессимистическое. Первое из них предполагает, что работа закончится быстрее, чем ожидалось, или обойдется нам дешевле, а второе - наоборот.

Если теперь взять нормативные значения для всех работ (иногда берут <наиболее вероятные> значения в качестве нормативных) и составить все их последовательности, возможные в данной сети, то, несомненно, найдется самая дорогая или самая медленная последовательность. Ее принято называть <критическим путем>. Последовательность работ, лежащих на критическом пути, самая неблагоприятная. Поэтому стоит именно здесь сосредоточить ресурсы, дабы по возможности сократить время или сэкономить деньги. Через некоторое время наши усилия принесут плоды, и ситуация переменится. Тогда можно будет пересчитать показатели для всех работ и найти новый критический путь. Это позволит перераспределить ресурсы по-новому. И так все время. Собственно отсюда и пошло управление проектами.

Безоблачная картина, которую мы нарисовали, к сожалению, усложняется тучами неопределенностей, возникающих из-за невозможности предсказания точных значений критериев на каждом шаге управления проектами. Приходится идти на поклон к специалистам по статистическим методам, чтобы они помогли построить вероятностную модель критического пути. Теперь, скорее всего, вместо одного критического появятся еще и <подкритические> пути. Это, конечно, усложнит логику принятия решений, связанных с управлением ресурсами. Для этого приходится использовать информацию не только о нормативных, но и об оптимистических и пессимистических оценках. Хотя все это не облегчает жизнь, трудности такого рода имеют техническую природу, и они преодолимы. Тем более, что существует множество программных продуктов для управления проектами. Один из самых известных - это Microsoft Project, входящий в стандартную комплектацию Microsoft.

Выходит, что процесс и проект - <близкие родственники>. От соединения проиессного и проектного механизмов можно ждать синергетического эффекта.

Процессы рождаются на рынке

Рис. 3
Рассматривая различные аспекты процессного подхода [1, 5-7), мы подчеркивали, что процесс возникает как бы на <пересечении> миссии, видения и стратегических целей бизнеса, с одной стороны, и анализа рынка - с другой. Но как рынок порождает процессы? Для ответа на этот вопрос лучше всего обратиться к СФК |8|. На рис. 3 схематически изображен домик качества из работы [8]. Когда дело его построения подходит к концу (третья и вторая строчка снизу - самый <подвал>), разработчики задают важные вопросы экспертам. Сначала спрашивают экспертов-инженеров о том, как трудно, с их точки зрения, достичь тех уровней характеристик нового поколения продукции, которые могут удовлетворить рынок. Для ответа на этот вопрос эксперты вынуждены мысленно построить хотя бы грубую схему процесса, с помощью которого они собираются добиваться поставленных целей. Собственно эти схемы и служат началом исследований и разработок.

Затем наступает черед экономистов. Их просят оценить затраты, связанные с этими процессами. То, что они вынуждены мысленно проделать - есть не что иное, как АВС-анализ, который мы рассмотрим в одной из ближайших статей. Они пытаются связать действия в процессах разработки с возможными затратами и получить в итоге общее представление о требуемых материальных ресурсах. Так выясняется, <по зубам ли> нам разработка нового поколения продукции в данный момент.

Генезис процессов исследований и разработок запускает механизм непрерывного построения процессов, который завершается переходом к новому циклу маркетинговых исследований. А эти исследования порождают новый домик качества, и <...все опять повторится сначала>.

Заключение

Допустим, что мы убедили вас в огромных преимуществах, которые сулит процессный подход. Кажется, что осталось только воспользоваться собранными плодами, но перед нами возникают новые задачи. Одна из них - связать процессы с затратами и построить на этой основе механизм непрерывного совершенствования вашего бизнеса. Другая - выяснить, можно ли что-то сделать с автоматизацией и информатизацией процессного подхода. Этим мы и собираемся заняться в дальнейшем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Процесс под микроскопом // Методы менеджмента качества. - 2002. - № 7.
  2. Nagashima S. 100 management chans. - Tokyo: Asian Productivity Organization, 1990. - 327 p.
  3. Лидерство через качество. Процесс решения проблем. Руководство для пользователя. - М.: Учебный центр <Ксерокс>, 1997. - 116 с.
  4. Хилл П. Наука и искусство проектирования: Пер. с англ./ Под ред. В.ф. Венды. - М.: Мир, 1973. - 264 с.
  5. Адлер Ю., Щепетова С. Процессное описание бизнеса - основа основ и для системы экономики качества // Стандарты и качество. - 2002. - № 2. - С. 66-69.
  6. Адлер Ю., Щепетова С. Проекты, команды, люди в системе экономики качества // Стандарты и качество. -2002. - № 3. - С. 69-73.
  7. Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Что нам стоит процесс построить? // Методы менеджмента качества. - 2002. -№ 6.
  8. Адлер Ю.П. Качество и рынок // Методы менеджмента качества. - 1999. - № 8-12.

    Опубликовано в МЕТАЛЛСЕРТИФИКАТ





    Также на сайте:
    Функциональная структура организации бизнес-процесса
    Функционально-стоимостной анализ

    Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?