...голый результат есть труп, оставивший позади себя тенденцию. (Г. Гегель)

Бизнес-процессы - от реинжиниринга к управлению

Сайт-источник - Management Magazine

Почему "реинжиниринг" процессов был так популярен десять лет назад, и почему в новом тысячелетии он потерял свою актуальность - краткий экскурс в историю.

Около десяти лет назад в статье Thomas Davenport, опубликованной в журнале Sloan Management Review в июне 1990 года, и в статье Michael Hammer, опубликованной в журнале Harvard Business Review в июле 1990 года, сообщалось о грядущей волне радикальных изменений в бизнес-процессах. В те смутные времена крупные, признанные компании испытывали большие трудности. На них наступали более проворные, успешные компании с отсталых рынков. Началась глобализация, и пути назад уже не было - назревала необходимость в переменах. Но мало кто мог найти решение, которое не потребовало бы отказаться от предыдущего опыта работы.

"Не автоматизируй, а удаляй" - эти слова стали девизом тех, кто приступил к реинжинирингу бизнес-процессов, переключив внимание с оптимизации отдельных функций, выполняемых отдельными подразделениями, на деятельность всего предприятия - с формированием сквозных бизнес-процессов и принесением ценности клиентам. Те, кто пророчил изменения в процессах, поцеловали спящую красавицу - Корпоративную Америку и пробудили ее от "функциональной" дремоты, чем положили начало революции бизнес-процессов (Business Process Reengineering - BPR). На приемном конце это ощущалось так, будто взорвалась атомная бомба. Чувства, ранее не находившие выражения, вскипели, превратившись в бурный поток изменений, который заставил компании сокращать штаты, обращаться к внешним ресурсам и реструктурировать свою работу.

И хотя слово "реинжиниринг", в конце концов, стало ругательным в мире бизнеса, и больше всего ассоциировалось с побочными эффектами сокращения штатов, тем не менее, реинжиниринг пролил свет на основные черты и типичные модели необходимых изменений, такие как сокращение ступеней процессов и усиление связей между подразделениями предприятия. С другой стороны, реинжиниринг не предложил ясного метода для выполнения этих требований, который мог бы быть одновременно применен к многочисленным проблемам, связанным с процессами. На практике реинжиниринг, скорее, приводил к разрыву между фактическим состоянием процессов и тем, какими они "должны были быть". Трансформации бизнес-процессов происходили только путем внедрения обширных и интенсивных проектов по организационным изменениям и новых систем, часто выражающихся в виде комплектов по планированию ресурсов предприятия (enterprise resource planning - ERP), в которых кросс-функциональные процессы были предварительно закодированы в программном обеспечении. Реинжиниринг предполагал радикальные разрушительные единовременные изменения.

Даже если компании готовы к тому, чтобы еще раз подвергнуть себя дезорганизации, которой требуют единовременные изменения, они больше не могут позволить себе изменять процессы и IT-системы "по одной за раз", как гласили принципы реинжиниринга. Прерывистые изменения на грани традиций и инноваций более не являются вариантом для сегодняшних компаний, и все же, проводить изменения необходимо - ведь мы опять переживаем смутные времена.

Изменения - это единственная константа в бизнесе. Сегодняшние бизнес-процессы, состоящие из многочисленных практик, операций, моделей данных, приложений и многих других точечных решений, повторенных сотни раз в сотнях подразделений, пора рационализировать. Сегодня компаниям нужна не новая система, заменяющая традиционную систему, и не новый "слой бизнес-процессов" в и без того сложной структуре ИТ. Компаниям нужна возможность преобразовать все бизнес-процессы в стандартную форму, открытую для манипуляций с помощью уже имеющихся инструментов и умений. Стремясь достигнуть фундаментального сдвига от реинжиниринга процессов к непрерывному управлению процессами, компании начинают осознавать значение системы управления бизнес-процессами (Business Process Management System - BPMS).

Таблица. Реинжиниринг процессов

Факторы в сравнении Реинжиниринг процессов Третья волна управления бизнес-процессами (BPM)
Уровень изменений Радикальные Полный жизненный цикл
Интерпретация того, что "есть" и того, что "должно быть" Старые процессы, новые процессы - прерывность Есть возможность BPM, нет возможности BPM
Исходная позиция "Чистый лист" Новые или существующие процессы
Частота изменений Периодические единовременные изменения Единовременные, периодические, продолжительные или эволюционные
Длительность изменений Длительные В реальном времени
Внедрение Разрушительные, взрывные преобразования Нарастающие преобразования
Участие Снизу вверх Снизу вверх и сверху вниз
Количество процессов По одному основному процессу за один раз Многие процессы одновременно
Типичный масштаб Широкий, кросс-функциональный Управление процессами на уровне всей корпорации
Диапазон Будущее Прошлое, настоящее и будущее
Риск Высокий Низкий
Основная движущая сила Информационные технологии Технологии процессов
Инструменты Нет Онлайновые
Реализация Высшее руководство Разработчики процессов и все работники
Работа Процесс Процесс и практика
Способ реализации Культурный, структурный Математическая основа и технологические стандарты процессов
Сравнение с управлением бизнес-процессами

Через мощный объектив BPMS компании впервые могут рассмотреть, понять и документально зафиксировать все мельчайшие действия, являющиеся частью многочисленных систем, приложений, интерфейсов и услуг организации, формирующих структуру, благодаря которой система живет и дышит. При использовании BPM-систем все приложения и процедуры автоматически выявляются и организуются, формируя богатую палитру бизнес-процессов многократного использования.

Бизнес-аналитики могут использовать ресурсы BPMS в качестве исходного материала для укрепления предприятия, и не раз в три года, а ежеквартально, еженедельно, а в некоторых случаях, в реальном времени, корректируя курс организации в ответ на изменяющиеся условия рынка. По мере того, как компании создают модели сквозных процессов, они твердо скрепляют новый дизайн с уже существующим, сохраняя ценность прошлых инвестиций. Каждый представленный в цифровой форме бизнес-процесс может в любой момент быть использован повторно в соответствии с приоритетами и доступными ресурсами организации. Процессы всего предприятия укрепляются, индивидуализируются, рационализируются и, что самое главное, лучший опыт работы немедленно распространяется по всей организации.

BPMS для разработчика процесса - все равно, что системы управления базами данных - для разработчика баз данных. Имея столь же крепкую основу - строгое разделение управляющей логики и потока данных, присущее языку моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling Language - BPML), BPMS интегрирует ранее самостоятельные дисциплины и возвращается от реинжиниринга к проектировке в компаниях 21 века - компаниях с управляемыми процессами. Реинжиниринг, направление прошлого десятилетия, которому недостает такой практической основы, потеряло доверие в мире бизнеса. Третья волна управления бизнес-процессами, наоборот, может считаться методом "реинжиниринга реинжиниринга реинжиниринга", способным извлечь выгоду из полученных уроков и динамичного управления процессами. Такой подход использует положительные стороны реинжиниринга - творчество, проникновение, но устраняет прерывность и внедрение новых процессов. Если компаниям нужны "встроенные" изменения, они должны действовать сейчас - и "встроить" агент изменений - BPMS.

P.S. Что вам дал реинжиниринг? Считаете ли вы, что есть более действенный способ дойти до безумия при работе с существующими системами, чем их простое "удаление"?


* Howard Smith - Главный заведующий технологиями в компании Computer Sciences Corp. и сопредседатель Business Process Management Initiative (BPMI.org).
Peter Fingar - управляющий партнер в фирме по разработке стратегий Greystone Group. Ранее выполнял обязанности CIO в University of Tampa.
Smith и Fingar являются соавторами книги "Business Process Management: The Third Wave". Для предварительного просмотра книги зайдите на сайт http://www.management.com.ua/bpr/www.bpm3.com.

Оригинал статьи:
"Business Processes: From Reengineering to Management" by Howard Smith and Peter Fingar; CXO Media - Darwin, 01 Mar 2003

Перевод: Management Magazine






Также на сайте:
Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность
УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ в малом и среднем бизнесе

Подготовлено при поддержке: Questra World - заработай с Костей Дзю!

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте



  • Saba
  • saba
  • axes.pro


Как сюда попасть?