Warning: Unexpected character in input: '' (ASCII=7) state=5 in d:\hst\quality_a29f7eaf76222dcf62e48334b8ddcde0\http\docum2\rbp-mk.html on line 330

Warning: Unexpected character in input: '' (ASCII=7) state=5 in d:\hst\quality_a29f7eaf76222dcf62e48334b8ddcde0\http\docum2\rbp-mk.html on line 331

Warning: Unexpected character in input: '' (ASCII=7) state=5 in d:\hst\quality_a29f7eaf76222dcf62e48334b8ddcde0\http\docum2\rbp-mk.html on line 332

Warning: Unexpected character in input: '' (ASCII=7) state=5 in d:\hst\quality_a29f7eaf76222dcf62e48334b8ddcde0\http\docum2\rbp-mk.html on line 334
Реинжиниринг бизнес процессов и менеджмент качества как части одного целого

Есть два важных выбора в жизни: принять обстоятельства такими, какие они есть, или принять на себя ответственность по их изменению. (Денис Уэтли)

Реинжиниринг бизнес процессов и менеджмент качества как части одного целого

П.С. Серенков,

заведующий кафедрой <Стандартизация, метрология и информационные системы> Белорусского национального технического университета, Минск

А.Г. Курьян,

начальник отдела ИП <Ориентсофт>, Минск

 

В последние годы в рубриках, посвященных менеджменту качества, системам менеджмента качества, замелькали понятия <реинжиниринг бизнес процессов>, <реструктуризация деловых процессов> и т.п. Имели место публикации, призывающие заменить <менеджмент качества> понятием <реинжиниринг бизнес процессов> как в большей степени обеспечивающим конкурентоспособность компаний и отвечающим требованиям рынка.

Естественно возникла необходимость разобраться с этим видом деятельности и взаимосвязью между ним и менеджментом качества.

Первые серьезные публикации о реинжинириге появились в 70 - 80-ых годах ХХ столетия. Данный период, продолжающийся кстати до сих пор, характеризуется <застоем> в отношении революционных открытий в области новых технологий, которые позволили бы перераспределить мировой рынок производителей, нарушить сложившийся баланс. Вследствие этого мировой рынок конца XX века характеризуется крайне высокой степенью конкуренции, высокой концентрацией производства, существенным превышением предложения над спросом. Основная, проверенная жизнью стратегия выживания и процветания компании в современных условиях базируется, прежде всего, на качестве продукции или услуг, которые она способны предложить своим потребителям за более низкую, чем у конкурентов цену. Именно здесь и кроется связь и различия менеджмента качества и реинжиниринга бизнес процессов.

Что рассматривает менеджмент качества и реинжиниринг бизнес процессов? ПРОЦЕСС. Процессы, а не задачи. Это фундаментальное положение можно рассмотреть на следующем примере.

Мы имеем производство и хотим сделать его еще лучше. В каком смысле лучше? Больше продукции за меньшее количество времени? Высококачественная продукция с меньшим количеством несоответствий? Более высокая удовлетворенность потребителя? Более высокая рентабельность? Меньше стадий обработки? Больше продукции на одного рабочего? И т.д., и т.п. Все это аспекты лучшего производства. Как всего этого добиваться? Для этого надо думать о производстве в целом как о системе. Система - совокупность взаимосвязанных частей, объединенных по признаку описываемого процесса. В процессе и системном подходе заключается ключ к пониманию. В соответствии с концепцией менеджмента качества и реинжиниринга путь к улучшению производства кроется в совершенствовании процессов, а условием его улучшения являются его <прозрачность>. Это объединяет менеджмент качества и реинжиниринг деловых процессов [1].

Что различает их? Менеджмент качества рассматривается как инструмент для реализации стратегических целей организации <за счет внутренних резервов>, т.е. как последовательная, систематическая деятельность по планированию, обеспечению, управлению и улучшению деловых процессов.

Реинжиниринг бизнес процессов рассматривается как инструмент для реализации статегических целей организации на основе кардинального пересмотра и замены существующих деловых процессов новыми, более эффективными.

В Японии эти подходы к управлению компанией получили название <кайцен> и <кайрио> соответственно. Очевидно, что их нельзя ставить на один уровень и соответственно сравнивать, какой подход лучше. Менеджмент качества первичен по отношению к реинжинирингу бизнес процессов. Реинжиниринг эффективен только тогда, когда <внутренние резервы> исчерпаны, т.е., когда невозможно <здесь и сейчас> предложить более высокое качество за более низкую цену. Налицо циклическая схема руководства организацией, использующая оба этих подхода:

  • первая фаза - системный постоянный менеджмент качества, на постоянной основе повышающий результативность и эффективность процессов и деятельности организации за счет <внутренних резервов>, например, за счет самоорганизации, оптимизации,
  • затем, когда К.П.Д. процессов доведен до 100%, т.е. из процессов <выжато> все, что можно, следует вторая фаза - реинжиниринг, как кардинальная перестройка делового процесса.

С учетом того, что реинжиниринг требует больших инвестиций и имеет высокий риск их невозврата, он как вид интеллектуальной деятельности представляет интерес для менеджмента качества в части используемых приемов, технологий, методов, отработанных уже на протяжении более тридцати лет.

В данной статье мы позволили себе затронуть только структуру реинжиниринга как системного подхода по улучшению деятельности организации. Рассмотрим этапы проведения реинжиниринга организации (рис.1).

1 этап. Стратегическое планирование.

Реинжиниринг деловых процессов начинается с пересмотра целей предприятия, анализа потребителей, производимых продуктов и услуг [3].

При разработке стратегического плана необходимо:

1.     Определить предназначение организации и ее перспективы

Предназначение организации или ее миссия отражает цели существования организации. Хорошо определенная миссия характеризует деятельность компании в терминах производимых продуктов, основных деловых процессов и сегментов рынка, которые обслуживаются компанией. Видение или перспективы организации есть определение направления, в котором организация хочет развиваться.

 

2.    Выделить основные группы потребителей и их потребности

Потребители группируются в соответствии с продуктами и услугами, определенными на предыдущем шаге. Каждая группа потребителей имеет свои потребности, которые должны быть выявлены.

3.    Произвести анализ конкурентов

Важно не только знать, кто выпускает продукцию, аналогичную той, которую выпускает ваше предприятие, но также то, почему продукция конкурентов обладает теми или иными преимуществами и недостатками.

4.    Определить ключевую компетенцию организации

Ключевая компетенция - это те деловые процессы, ноу-хау, опыт и умение, которые напрямую связаны с миссией предприятия и не могут быть переданы на сторону или субподрядчику без существенного ослабления самого предприятия. Стратегическое планирование позволяет идентифицировать функции и процессы, составляющие ключевую компетенцию предприятия. Выявленные ключевые процессы и функции должны стать первоочередной целью усовершенствования.

5.    Определить список ключевых задач

Данный шаг предполагает формирование списка целей и ключевых задач, последовательное достижение которых позволит организации двигаться в желаемом направлении. Очень важно знать, в чем стратегически нуждается предприятие:

  • увеличение прибыли;
  • повышение эффективности производства;
  • рост предприятия;
  • создание деловой репутации;
  • технологическое превосходство;
  • снижение риска банкротства и т.п.

2 этап. Описание бизнес архитектуры организации.

Основное назначение данного этапа реинжиниринга состоит в том, чтобы дать описание существующей бизнес архитектуры предприятия.

Ключевым аспектом менеджмента является обеспечение наглядности (прозрачности) организации - его точного, достаточного, лаконичного, удобного для восприятия и анализа описания [2-4].

Очевидно, что для средних и крупных организаций практически невозможно получить одно единственное описание, отвечающее на все вопросы с точки зрения руководства и управления, пригодное для достижения всех ключевых целей и задач. Являясь по своей природе многогранной по формам и содержанию представления, организация как совокупность взаимосвязанных компонентов может быть описана в виде целого ряда самостоятельных, законченных <проекций>, количество которых кроме всего прочего определяется главным образом целями менеджмента (рис. 2). Например, одна и та же организация может быть представлена как:

  • сеть процессов, с помощью которых организация выполняет свою миссию;

  • совокупность источников и каналов связи потоков информации и типов данных;

  • организационная структура;

  • инфраструктура (территории, здания, сооружения, коммуникации) и т.д.

Общепризнанно, что ключевой для целей общего руководства является представление объекта в виде сети процессов, определяющих его миссию [4-6]. Действительно, каждая организация или система создаются для того, чтобы что-то делать (создавать добавленную стоимость). Именно представление объекта в виде процессов определяет все остальные его <проекции>. Прежде всего <...организации должны определить свои системы и входящие в них процессы для того, чтобы можно было четко понимать, управлять и улучшать эти системы и процессы. Руководство должно обеспечить эффективную работу и управление процессами, измерениями и данными, используемыми для установления удовлетворенности деятельностью> [5].

Функциональное моделирование деловых процессов в этой связи - ключевой элемент описания бизнес архитектуры организации. На выходе функционального моделирования появляется функциональная модель делового процесса организации [6].

Целью построения функциональной модели процесса является необходимое и достаточное формализованное описание всех подпроцессов, из которых состоит моделируемый процесс, а также характера взаимосвязей между ними. Такая модель способна обеспечить полное представление как о функционировании исследуемого процесса, так и обо всех имеющих в нем место потоках информации и материалов.

Функциональная модель отражает функциональную структуру системы процессов, составляющих деятельность организации. Она используется для формализации знаний о структуре деятельности организации, анализа деятельности <как есть>, выявления <узких мест> и проектирования функциональной структуры <как должно быть>.

Построение функциональной модели КАК ЕСТЬ позволяет четко зафиксировать, какие деловые процессы осуществляются на предприятии, какие информационные объекты используются при выполнении деловых процессов и отдельных операций. Функциональная модель КАК ЕСТЬ является отправной точкой для анализа потребностей предприятия, выявления проблем и "узких" мест и разработки проекта совершенствования деловых процессов.

Для описания процессов в мире разработано большое количество различных подходов и методов. В начале 70-х годов Д. Росс в США предложил метод структурного проектирования и анализа систем SADT (Structured Analysis and Design Techniques). В основе этого подхода лежит графический язык описания (моделирования) сложных систем [6]..

В середине 70-х ВВС США реализовали программу интегрированной компьютеризации производства ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing). В рамках этой программы были разработаны методы проектирования и анализа сложных производственных систем, а также способы обмена информацией между специалистами, занимающимися такими проблемами. Для удовлетворения этих потребностей в рамках программы ICAM была разработана методология IDEF (ICAM Definitions), позволяющая представить и исследовать структуру, параметры и характеристики производственно-технических и организационно-экономических систем. Процессы, описывающие деятельность организации, относятся именно к этому классу систем.

 

Следует также отметить, что каждая операция в функциональной модели IDEF0 рассматривается как деятельность по преобразованию входных материалов или информации (<вход>) в продукт на выходе (<выход>) с использованием ресурсов (<механизм>) при выполнении конкретных условий (<управление>). Такую интерпретацию представления процессов по методологии IDEF0 часто называют бизнес-правилом описания [6,7].

Процесс описания организации для целей реинжиниринга начинают с описания процессов, определяющих миссию, и продолжают до достижения необходимой степени <прозрачности>, достаточной для корректного анализа и выработки эффективных управленческих решений (рис. 2).

В настоящее время для этих целей общая методология IDEF включает ряд частных методологий для моделирования сложных систем, в том числе:

- IDEF0 - функциональное моделирование;

- IDEF1 - информационное моделирование;

- IDEF1X - моделирование данных;

- IDEF3 - моделирование <потока> процессов;

- IDEF4 - объектно-ориентированное проектирование и анализ;

- IDEF5 - определение онтологий (взаимосвязанных словарей);

- IDEF9 - моделирование требований.

3 этап. Анализ моделей (описаний)

Функционально-стоимостной анализ деловых процессов.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) традиционно признан основным методом анализа деловых процессов для целей их совершенствования. ФСА позволяет измерить эффективность существующего делового процесса, определить стоимость выходных продуктов и услуг, а также выявить возможности для повышения их качества и эффективности.

Традиционные методы приведения косвенных издержек к выходным результатам процесса часто приводят к переоценке или недооценке реальной себестоимости того или иного продукта [8]. В рыночной экономике это может приводить к неверному принятию управленческих решений высшим руководством. В этих условиях, ФСА, позволяющий <правильно> идентифицировать прямые и косвенные издержки, а также производительность для каждой операции построенной функциональной модели процесса "КАК ЕСТЬ", позволяет получить:

(а) оценку себестоимости всего процесса,

(б) оценку себестоимости по каждому выходному продукту,

(в) оценку времени производственного цикла,

(г) оценку времени отклика,

(д) оценку стоимости каждой операции.

ФСА позволяет точно посчитать, <сколько стоит> выполнение каждой операции в деловом процессе, а также сопоставить стоимость операции с ее важностью для создания продуктов или услуг. В ФСА для определения важности операций применяется следующая классификация:

  • Операции (процессы), которые добавляют или не добавляют стоимость.

    Операция добавляет стоимость, если она изменяет состояние продукта или его частей. Операция, которая не изменяет состояние продукта, соответственно не добавляет стоимость. Например, операции по хранению продукции на складе не добавляют стоимости к продукции. В то же время, выполнение этих операций связано с затратами.

  • Операции основные и вспомогательные.

    Основными являются операции, которые непосредственно связаны с обработкой продукта. Остальные операции являются вспомогательными. Например, операции, связанные с принятием управленческих решений, являются вспомогательными. Также вспомогательными являются операции подготовки производства.

  • Операции обязательные и введенные руководством.

    Операция является обязательной, если ее выполнение регламентируется вышестоящим руководством или законодательными актами. Введенная внутренним руководством является операция, которая вводится внутренним руководством как результат решения некоторой проблемы. Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда проблема уже исчезла, а мероприятия, которые были введены для ее решения, по-прежнему выполняются.

  • Как было отмечено выше, ФСА-анализ проводится по существующей функциональной модели "КАК ЕСТЬ" и является первым шагом на пути формирования пакета предложений по улучшению существующего процесса. Сопоставляя важность результата операции с ее стоимостью, легко увидеть, где в деловом процессе имеются "узкие" места, а затем направить усилия на устранение этих "узких" мест. Ведь хорошо известно, что правильно сформулированная проблема - это наполовину решенная проблема.

    Временной анализ деловых процессов.

    Следующий шаг анализа заключается в получении оценки времени выполнения процесса по каждому выходу. Это время включает:

        операционное время;

        время простоя;

        время, потраченное на контроль (соответствия стандартам, нормативам и другое);

    время, потраченное на сохранение требуемого уровня качества, например, время, затраченное на решение обнаруженной проблемы.

    Каждое из приведенных выше времен вносит свой вклад в длительность цикла исполнения процесса и каждое из времен должно быть подвергнуто анализу на возможности его сокращения.

    Целью проведения временного анализа и является выявление наиболее длительных операций в деловом процессе, для того, чтобы сконцентрировать усилия на их совершенствовании. Любое сокращение времени выполнения делового процесса приводит также к сокращению затрат на его реализацию. Это простое правило лежит в основе анализа времени исполнения деловых процессов.

     

    4 этап. Собственно реинжиниринг

    Если в процессе анализа бизнес архитектуры организации и прежде всего анализа бизнес процессов количество и весомость <неблагополучных> мест (операций) превышает некоторый заведомо установленный уровень, высшее руководство принимает решение начать процедуру реинжиниринга - кардинального пересмотра, переосмысления и перепроектирования его ключевых деловых процессов.

    К деловому процессу, как и к любой сложной системе, в данном случае применим принцип Парето, который, в данном случае, может быть сформулирован, например, так: "в рамках делового процесса 20 % операций требуют 80 % времени (ресурсов)".

    Следует отметить, что процедура реинжиниринга имеет высокий уровень риска невозврата инвестиций. Как правило, результат неудачного реинжиниринга - финансовый крах, т.к. в процедуру реинжиниринга втягивается вся бизнес архитектура компании.

    Технологии, приоритеты механизмы реструктуризации, как правило, являются корпоративными <ноу-хау> и не получили широкого методического обобщения. Известно, что в рамках такого рода технологий широко используются как аналитические, так и эвристические подходы, например, методы АРИЗ (алгоритм решения изобретательских задач).

    Различные этапы развития реинжиниринга характеризовались различными приоритетами в подходах, технологиях, принципах. Современный подход к реинжинирингу - упор на человеческий фактор. Вот уж действительно, все новое - хорошо забытое старое.

    До недавнего времени о процессах на большинстве предприятий практически не думали. Сфера управления была сфокусирована на задачах, часто вплоть до полного игнорирования процессов. Именно эта ориентация - ориентация на задачи и обеспечивала первоначально рост и процветание современных корпораций. Ориентация на задачи - продукт массового производства и сборочных конвейеров. Сборочные конвейеры выросли на идее разбиения сложного процесса на простейшие шаги, которые могут осуществляться рабочими периодически с невысоким уровнем подготовки. Эта модель упрощения процесса, воплощенная как непосредственно на производстве, так и в управлении, привела к тому, что мы видим сегодня - разросшиеся, огромные, заторможенные организации, избыточно переполненные управленцами среднего звена [1].

    У любой большой организации, ориентированной на задачи, есть три основные проблемы, которые прямо пропорциональны ее размеру: 1) планирование; 2) координация ресурсов; 3) проведение политики.

    В небольших организациях все эти вопросы решаются напрямую, потому что линии связи короткие, информация доступна на всех уровнях и можно, довести любое решение до соответствующего звена компании легко и быстро. Однако в больших организациях эти проблемы являются основными препятствиями для развития, т.е. объектом реинжиниринга.

    Что значит качество? Качество в конечном счете - это соответствие результата запланированному уровню. Каким образом можно достигнуть соответствия? Сегодня реинжиниринг предлагает альтернативное решение: механизмы и процессы, которые сами себя регулируют. Что это означает?

  • Вместо концентрации внимания на производственном процессе, достаточно длинном для расчленения его на задачи, менеджмент сегодня требует, чтобы компании вернулись к рассмотрению вопроса об объединении этих задач обратно в процесс (вместо последовательного конвейера - новая форма организации производства, например, <параллельный> конвейер, бригадная форма подряда и т.п.).

  • Отношение к линейному персоналу должно быть пересмотрено. В каждой организации - большой или малой - работники производства должны быть квалифицированными на столько, чтобы выполнять комплексную, сложную в интеллектуальном плане работу и нести ответственность за все основные решения, связанные с выполняемой ими деятельностью.

  • Деятельность персонала нужно организовать таким образом, чтобы работник, оперативно принимая решения, мог контролировать инфраструктуру и рабочую среду в достаточной мере для того, чтобы гарантировать стабильный выпуск качественной продукции.

  • Информация должна стать частью производственного процесса сама по себе, а не только как косвенный продукт, который можно использовать для определения постфактум, насколько хороши результаты процесса. Информация, появившаяся как часть производственного процесса, теперь непосредственно вкладывается назад в процесс, сразу же, как только она поступила.
  • Решения, связанные с качеством продукции, должны приниматься персоналом, который эту работу выполняет, и до того, как она будет завершена.

 

Литература

1. David Vaskevich. "Client\ Server Strategies. A Survival Guide For Corporate Reengineers". nd edition,\ IDG Books Worldwide, 1995

2. Delivering results: Evolving BPR from art to Engineering. Richard j. Mayer, Рh.D., Department of Industrial Engineering; Texas A&M University, College Station, Texas.

3. Робсон М. , Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. Под ред. Н.Д. Эриашвилли. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

4. Хаммер M., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. - С.-Петербург: С.-Петербург. ун-т, 1999.

5. ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidelines on the Process Approach to quality management systems. ISO/TC 176/SC 2/N 544R. 17 May, 2001.

6. Р50.1.028-2-001. Методология функционального моделирования. М.: Госстандарт РФ, 2001.

7. ТК РБ 4.2-Р-05-2001. Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов. Описание процессов на базе методологии IDEF0.- Методические рекомендации. НТК по стандартизации <Управление качеством> Госстандарта РБ. 2001.

8. Ивлев В., Попова Т. Методология Функционально-Стоимостного Анализа ABC (ФСА). Компания <ВИП-Анатех>.

Опубликовано в Минск, Журнал "Новости. Стандартизация и сертификация" №6. 2002 г.


Статья предоставлена П.С. Серенковым Pavel_Serenkov@mail.ru





Также на сайте:
Роль менеджера качества в разработке системы экологического менеджмента
Процессное описание статистического анализа

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?