В любой служебной иерархии каждый служащий имеет возможность достигнуть положения, соответствующего уровню его полной служебной некомпетентности. (Л. Питер)
Методы управления ресурсами
От редакции. Мы предлагаем вниманию читателей выдержку из книги, посвященной концепциям ERP/MRP/MRP II, выход которой ожидается в декабре 2001 г. Рабочее название издания - "Точно-во-время для России". Современные методы управления производством и запасами.
Книга подготовлена компанией "Фронтстеп СНГ" (http://www.frontstep.ru/).
Авторы: С. Питеркин, Н. Оладов, К. Нечаев, Д. Вихарев, Д. Исаев. Под редакцией академика Российской инженерной академии, профессора И.Н. Букреева.
Расчет ресурсов в системе MRP II
Концепция Manufacturing Resource Planning (MRP II, планирование производственных потребностей) была разработана для управления производственными и материальными ресурсами предприятия. Ее логика основана на пополнении запасов материалов (под материалами здесь и далее подразумеваются сырье, компоненты и детали, узлы, готовая продукция, инструменты, оснастка и т. д.) на основе знания о будущих потребностях в готовой продукции. Подразумевается, что материалы закупаются/производятся только тогда, когда в них есть потребность, и только в необходимом количестве.
Для понимания алгоритма работы MRP II необходимо представить те начальные данные, с которыми работает система.
 Рис. 1. Типовая спецификация изделия
|
Начальные данные
1. Материальные объекты для планирования (сырье и материалы, узлы, готовая продукция, инструменты и оснастка) с указанием следующих параметров:
а) время между возникновением потребности и ее реализацией, т. е. время доставки сырья и материалов и время изготовления изделий (время опережения или цикл);
б) минимальная и кратная партии заказа;
в) страховой запас по складам.
2. Маршрутный техпроцесс (МТ), или спецификация и маршрут.
а) МТ фактически является объединением спецификации и технологического маршрута. На основе спецификации, где приводится применяемость материалов, определяется количество материалов и узлов, необходимых для изготовления готовой продукции, определяется и материальный компонент ее себестоимости;
б) на основе информации о технологическом маршруте определяются:
- время изготовления готовой продукции и, следовательно, время закупки и производства необходимых компонентов;
- маршрут изготовления (по цехам, линиям и машинам);
- загрузка производства;
- стоимость рабочей силы и оборудования.
3. Описание производственной структуры:
а) подразделения с указанием календаря работы;
б) рабочие центры, линии с указанием их производительности, количества работающих машин и людей в бригаде.
| Рис. 2. Схема расчёта текущих потребностей |
Операционные данные
1. Ожидаемые расходы материалов или независимые потребности:
а) заказы клиентов с указанием ассортимента, количества и даты закупки;
б) прогнозы спроса по ассортиментным группам с указанием количества и даты;
в) основной производственный план.
 Табл. 1
|
2. Ожидаемые приходы (пополнения) материалов:
а) заказы поставщикам с указанием даты прихода, ассортимента и количества;
б) приходы из производства (как правило, рассчитываются ERP-системой).
3. Текущий уровень запасов каждого материала в реальном времени.
4. Незавершенное производство.
 Табл. 2 |
Расчет необходимых материалов
С использованием этих данных по алгоритму работы MRP II отдел планирования производства или планово-диспетчерский отдел (ПДО) сможет рассчитывать планы для производства и закупок следующим образом.
1. Определение независимых (входящих) потребностей. Независимыми потребностями для MRP II системы могут являться следующие потребности:
а) заказы клиентов;
б) прогнозы;
в) основной производственный план;
г) потребности в пополнении страхового запаса.
2. Расчет брутто-потребностей.
Покажем это на примере изделия, спецификация которого приведена на рис. 1.
Предположим, что для изделия А существует производственный план (заказ клиента/прогноз) в размере 100 единиц.
Исходя из этого, требуемое количество компонентов составит:
В - 100 единиц;
С - 200 единиц;
D - 200 единиц;
E - 400 единиц;
F - 200 единиц.
3. Расчет нетто потребностей. На данном этапе рассчитываются потребности в материалах, узлах и компонентах с учетом того, что имеется в наличии или в незавершенном производстве. См. табл. 1.
4. Расчет нетто-потребностей во времени. На этом этапе необходимые количества рассчитываются с учетом всех приходов и расходов материалов.
Отдел планирования (или отдел снабжения) сможет также производить расчет нетто-потребностей с учетом правила партии (минимальная партия заказа, кратность партии, периодичность заказа). См. табл. 2.
5. Определение сроков закупки и изготовления. На этом этапе для отдела планирования (отдела снабжения) система определяет сроки начала действий по реализации рассчитанных нетто-потребностей. См. табл. 3.
Алгоритм расчета иллюстрирует следующая схема, приведенная на рис. 2.
 Табл. 3 |
Планирование мощностей
Определение загрузки производственных мощностей и возможности реализации потребности.
На основе данных о технологии изготовления изделия (маршрут, время операций и т. д.), а также данных о производстве (подразделения, рабочие центры и их мощность, календари их работы) определяется загрузка. При этом принимаются во внимание и уже существующие производственные задания. Рис. 3 иллюстрирует действия при анализе загрузки и варианты оптимизации в предположении работы по ограниченной мощности.
Использование страхового запаса
Методы управления запасами по страховому уровню и управления по MRP являются практически взаимоисключающими. Тем не менее применение страхового запаса в ряде случаев оправданно.
Страховой уровень определяется в количественном или временном выражении. В первом случае предполагается, что он никогда не должен опускаться ниже заданного значения (страховой запас). Во втором случае к чистому времени реализации потребности прибавляется страховое время.
Использование страхового запаса оправданно только для независимых потребностей (прогноз или заказы клиентов). В данной ситуации всегда существует некоторая неопределенность спроса, покрыть которую может страховой запас.
 Рис. 3. Отображение загрузки рабочих центров
|
Для второго варианта существует неопределенность во времени доставки материалов от поставщика. В этой ситуации имеет смысл учесть страховое время, а говоря проще, увеличить время доставки материалов.
При расчете страховых уровней необходимо:
- определить допустимую вероятность невозможности покрытия спроса/потребности. Очевидно, что ни один разумный уровень страхового запаса не даст 100%-ной гарантии покрытия всех отклонений от плана/прогноза;
- определить стоимость невозможности покрытия потребности: потеря заказа клиента, потеря клиента, остановка производства и т. д.;
- определить стоимость хранения избыточного (страхового) запаса;
- найти оптимальное соотношение указанных выше факторов.
В настоящее время на многих предприятиях мира используется система управления JIT (Just-In-Time - точно вовремя). Название этой концепции говорит само за себя. Принцип управления предприятием состоит в поставке материалов, планировании производства и т. д. точно к моменту возникновения потребности - не раньше и не позже. При этом достигается минимум всех запасов (материалы, незавершенное производство, рабочая сила) при максимальной эффективности работы предприятия. Этот метод требует, чтобы в процесс управления был вовлечен весь персонал. В то же время сущность метода заключается в том, что планирование и управление предприятием осуществляется практически без вмешательства людей. Сигналами к началу и окончанию каких-либо действий служат карточки. Подобный метод управления запасами в производстве и снабжении называется Канбан (в переводе с японского - карточка, ярлык). Первоначально эта система была разработана и применена в Японии, однако сейчас используется и в других странах. Отметим, что управление по методу Канбан может быть совмещено с позаказным методом управления.
Применение метода Канбан эффективно для предприятий, характеризующихся следующими особенностями:
- поточное производство;
- использование линий/конвейеров;
- определенная линейка стандартных продуктов.
Многие российские производства вполне отвечают этим требованиям.
Система управления Канбан работает по следующей схеме:
- На каждом участке (в рабочем центре) существует небольшой задел необходимых для производства материалов или узлов. Для упрощения предположим, что он хранится в двух небольших контейнерах, на дне которых находятся карточки.
- На самом последнем в цепочке производства участке (допустим, в цехе № 10), израсходовав содержимое одного из контейнеров, достают карточку и отправляют ее в цех, где изготовляется необходимый компонент (цех № 9).
- Цех № 9, получив карточку, начинает производство точно такого же количества требуемого компонента, которое было в контейнере. При этом цех расходует материал/сборочную единицу, изготовляемую в цехе № 8. Она хранится в цехе № 9 также в двух контейнерах.
- Из цеха № 9, израсходовав материал, содержащийся в одном/двух контейнерах, отправляют карточки в цех № 8, где также начинается изготовление необходимого для цеха № 9 изделия в том количестве, которое соответствует всем полученным карточкам.
- Если компонент доставляется со склада материалов, карточки отправляются туда.
Примечание. В роли карточки может выступать тара - пустой контейнер, отправляемый в другой цех или на склад, катушка кабеля, опустевшая емкость и т. д.
При такой системе производства управление не требует особых усилий ни по планированию, ни по отслеживанию процесса. Производственные участки выполняют только необходимую работу и только тогда, когда это требуется. Заданием к началу работ служит карточка, соответствующая конкретному виду продукции.
Планово-диспетчерский отдел при этом выполняет следующие функции общего планирования выпуска готовой продукции:
- руководствуясь основным производственным планом, определяет вид карточек (пустых контейнеров) для каждого типа готовой продукции;
- определяет количество таких карточек/контейнеров (это очень важный пункт, так как от него зависит темп производства). При увеличении объема выпуска количество карточек увеличивается, при уменьшении - снижается.
При отлаженной системе сбыта задавать количество и виды выпускаемой продукции может и служба сбыта.
На складе стоят контейнеры/поддоны с готовой продукцией. Ассортимент определяется прогнозом спроса. После продажи того или иного вида товара карточка - задание к выпуску - с опустевшего места передается в производство. Далее все идет по приведенной выше схеме.
Такая схема представляется приемлемой для многих российских заводов, хотя для ее введения и потребуется изменение многих бизнес-процессов организации и управления производством. Подробное описание требований и необходимых изменений выходит за рамки данной статьи. Первым процессом, который мог бы быть переведен на указанный метод управления, является пополнение цеховых запасов, а никак не процесс изготовления готовой продукции. В случае успеха управление по методу Канбан могло бы быть поэтапно внедрено на всем производстве снизу вверх (от пополнения цеховых запасов до пополнения запасов готовой продукции).
Из книги, подготавливаемой к печати фирмой "Фронтстеп СНГ" (http://www.frontstep.ru/)
Подготовлено по матеpиалам Планета КИС
Также на сайте:
QUALITY - менеджмент качества и ISO 9000
Менеджмент процесса вместо менеджмента документации
Подготовлено при поддержке:
Новое на форуме
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"Рекомендуем
Наш новый проект:Все о качестве менеджмента
Избранные книги
Реклама на сайте
Как сюда попасть?
