Компания не может купить себе пропуск в мир качества - они могут быть введены в этот мир только теми, кто стоит на самом верхнем уровне управления. (У. Деминг)

ИГРА В БИСЕР "ПО-НАУЧНОМУ"

Игра в бисер - это ...игра со всем содержанием и всеми ценностями нашей культуры...

Правила этой игры нельзя выучить иначе, чем обычным, предписанным путем, на который уходят годы, да ведь никто из посвященных и не заинтересован в том, чтобы правила эти можно было выучить с большей легкостью...

Игру периодически перенимали, то есть применяли к своей области, чуть ли не все науки... Г. Гессе <Игра в бисер>

Наша Игра увлекательна, немножко азартна, но беспроигрышна. Увлекательна в той мере, в которой вы склонны реализовать свой багаж знаний и творческий потенциал.

Азартность Игры обусловлена тем, что в силу специфики Стандарта ваша система всегда остается в какой-то степени уязвимой для слишком формального (если не сказать пристрастного) аудита. Но что вам импонирует больше - иметь работающую систему или потратить существенный (а может, и критический) ресурс на то, чтобы <нравиться всем>?

Игра беспроигрышна в том смысле, что если вы не будете поддаваться иллюзиям и искушениям, а будете нацелены на практический результат, то непременно его получите. Смело делайте ваши ставки!

Кстати, об игроках и ставках.

Реализация процессного подхода - не дело одного человека, это - командная работа. Каждый процесс требует применить к себе индивидуальный подход. Нельзя надеяться на то, что найдется специалист, одинаково хорошо ориентирующийся во всех видах деятельности, осуществляемых в организации. Прекрасно, если каждым конкретным процессом будет заниматься узкий специалист, а лучше - несколько специалистов, способных рассмотреть процесс с разных точек зрения.

Роль одиночки - <творца процессов>, назначенного высшим руководством организации, рискованна для него самого, а деятельность его рискованна для организации. С одной стороны, вероятность того, что он (она) построит такие <процессы>, что руководство ощутит несомненную пользу от этого и оценит подвиг по достоинству, мала, если не ничтожна. С другой стороны, очень велика вероятность того, что его (ее) <процессное> творчество останется глубоко непонятым коллегами и будет вызывать у них раздражение, которое по степени накала может стать критическим.

Главным действующим лицом должно быть высшее руководство. Плохо, когда руководитель организации не ведает, что и зачем делается в организации на тему процессного подхода. Хорошо, когда он полностью владеет вопросом, будучи заинтересован в повышении эффективности работы.

Но за все надо платить.

При правильной организации реализатором процессного подхода становится созданный и функционирующий в организации маленький <научно-исследовательский институт>, к деятельности которого могут привлекаться также внешние консультанты и эксперты. Его работу нужно финансировать, причем отдельно можно ставить и решать задачу оценки эффективности работы этого <НИИ>. И вы сами должны решать, сколько и зачем тратить денег <на науку>.

Как видим, процессный подход при ближайшем рассмотрении оказывается не таким уж загадочным.

К сожалению, в данном случае достижение <конечного пункта>, т.е. тотальный охват процессным подходом деятельности организации, представляется если не нереальным, то труднореализуемым и, возможно, экономически неоправданным.

Но необходимым условием нормального старта (чтобы процесс <пошел>!) и успешного продвижения к <конечному пункту>, несомненно, является рациональная организация самого процесса осуществления данного вида деятельности, опять-таки, на основе его моделирования. Здесь (в конце статьи) я прошу читателя сконцентрироваться и не упустить главного: реализация процессного подхода - это вид деятельности, успешность которого непосредственно зависит от качества его моделирования. Для тех, у кого остались какие-либо сомнения или неясности, предлагаю подумать над такими, например, фрагментами данного вида деятельности (операциями?):

- технико-экономическое обоснование включения в систему новой операции, а также дальнейшей ее поддержки в системе;

- разработка, согласование и утверждение модели операции, мета-модели процесса ее выполнения, а также регламента формирования моделей (описаний) процессов выполнения операции;

- анализ накопленных данных о процессах выполнения операции.

В заключение хочется выразить искреннюю надежду на то, что данная статья окажется <идеологически> и практически полезной <среднестатистическому> лидеру проекта СМК, внимательно ее прочитавшему. А может быть, и не только ему

Олег Васильевич МАЛЫШЕВ -

кандидат технических наук, директор Научно-консультационного центра <АСТЮС>, Киев


Опубликовано в "Методы менеджмента качества"





Также на сайте:
Табличное представление важнейших процессов в организации
Использование бизнес-диагностики для оценки эффективности проектов оптимизации системы управления предприятием

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?