Ваши потребители, ваши поставщики, ваши служащие нуждаются в том, чтобы вы заявили о постоянстве целей - намерении остаться в бизнесе, производить товары или услуги которые будут иметь сбыт и соответственно повысят благосостояние людей. (Ю.П. Адлер)

"О бизнес-процессах и их реинжиниринге"

Дыма без огня не бывает

Несмотря на сложность терминов, о бизнес-процессах и их реинжиниринге
(BPR - Business Process Reengineering) уже слышали очень многие.
Кому-то BPR кажется универсальным лекарством от всех организационных
неурядиц, кто-то видит в нем только очередное модное веяние. За
последние несколько лет опубликовано огромное количество книг и
статей по реинжинирингу, и даже сделаны их подборки [1]. 

"Процессный подход" к управлению считают то революционно новым, то
хорошо забытым старым. Процессы, на самом деле, всегда были и есть в
любой организации в настоящее время. Просто объектами управления они
стали относительно недавно и то в редких компаниях. Гораздо проще
руководить структурными подразделениями, выполняющими вполне
определенные функции и спрашивать результаты с их конкретных
начальников.

Однако статичное и раздробленное представление об организации не дает
адекватной картины того, как живет, работает и развивается бизнес.
Вы можете прекрасно понимать, из каких органов состоит человеческий
организм, и как они функционируют по отдельности, но затруднитесь
ответить, каким образом съеденное Вами мороженое способствует
поднятию настроения :-), как устроена цепочка взаимодействий. 
Департамент можно легко назвать, например "отдел сбыта" или
"бухгалтерия".Но как определить границы их действий? Классик
процессного подхода М.Хаммер [2] рекомендовал называть процессы,
используя слова "от" и "до", например "от размещения рекламы до
отгрузки товара".

Бизнес-процессы образуются из множества связей между подразделениями,
которые передают друг другу в некоторой очередности ключевое задание.
Постепенно, запрос превращается в конечный результат - товар или
услугу.

При этом в качестве клиента может выступать не только внешний
заказчик, но и другой процесс. Например, для процесса "от получения
заявки на канцтовары до выдачи их" потребителями являются все другие
процессы в организации.

Нельзя сказать заранее, будет ли удачной попытка внедрения
процессного подхода в конкретной организации. Это зависит от многих
факторов и, прежде всего, от высшего руководства. 

Безусловно, к успеху можно придти различными путями. Эффективные
руководители могут иметь индивидуальный стиль управления и
использовать различные приемы менеджмента. Каждый из приемом хорош
при решении одного класса задач и не подходит в остальных случаях. 

В популярности процессного подхода есть рациональное зерно. Этот
инструмент почти идеально подходит для проведения изменений в
компании, которые не могут ограничиваться только одним отделом. Они,
как правило, направлены на решение кроссфункциональных задач.
Например, реформируя деятельность отдела закупок, неплохо заодно
пересмотреть и деятельность финансовой службы.

Большинство руководителей смирились с тем, что приходится все время
вводить в компании какие-то новшества, чтобы успевать за другими или
просто "соответствовать" [3] и с радостью пытаются применять
процессный подход для облегчения своей нелегкой задачи :-).

"Резать" или "лечить"

Есть два различных подхода к преобразованиям: "реинжиниринг" и
"непрерывное совершенствование". 

Основная идея первого - радикальное переосмысление и 
перепроектирование. Реинжиниринг имеет корни в инженерном подходе
к науке управления. Смысл описания бизнес-процессов для реинжиниринга
- моделирование организации в недрах компьютера или на бумаге, затем
изменение этой модели под решение текущих и перспективных задач
организации (чаще всего - решительное отрубание нерациональных узлов
и функций). 

Название "непрерывное совершенствование" (CI, Continuous Improvement)
говорит само за себя. Его суть - в долгосрочном развитии организации
через развитие ее членов, а происхождение - из социальной психологии.

BPR воплощается скачкообразно, в крупных масштабах, CI - терпеливо,
непрерывно, медленными шажочками. BPR проводится сверху вниз, CI -
снизу вверх.

Реинжиниринг бизнес-процессов хорош возможностью радикального
обновления и шансом быстро и наглядно показать результат, выраженный
в долларах. Но у него большие риски: кардинальность, нестабильность,
концентрация ресурсов во времени и высокий уровень сопротивления со
стороны рядового персонала.

Непрерывное совершенствование более приемлемо с точки зрения
сохранения социального равновесия, так как изменения происходят
естественным путем, стимулируется самоорганизация людей и
коллективов, но CI зачастую страдает от неоперативности принятия
решений, завышенных требований к сознательности всех участников
процесса и ограниченными возможностями для совершенствования.

BPR создает новые технологии процессов, CI - использует резервы,
заложенные в уже существующих технологиях.

Можно сделать вывод, что начинать реинжиниринг нужно только тогда,
когда необходимо улучшить показатели работы, во-первых, быстро,
а во-вторых, намного, например всего за год и в два раза. Ради 10%
улучшения показателей без особой нужды форсировать события BPR может
оказаться даже вредным для организации.

Цель реинжиниринга бизнес-процессов - выживание в экстремальной
ситуации. Он может дать:
- Существенное сокращение издержек.
- Базу для расширения бизнеса.
- Переход на качественно новый технологический уровень.
- Готовность к внедрению автоматизированных систем управления.

Сегодня конкурентоспособность компании существенно зависит от
возможности преобразования ключевых процессов предприятия в поддержку
стратегических инициатив, нацеленных на гибкое удовлетворение
требований заказчика.

К сожалению, внедрение инженерных технологий управления не способно
полностью решить проблемы в быстроменяющихся условиях. Для построения
адаптивной клиентоориентированной системы [4] на первый план выходит
построение межкорпоративных и межличностных коммуникаций, техническая
часть которых действительно опирается на процессный подход и
достижения в области IT, но отнюдь не исчерпывается этим.

Кто не рискует...

Увы, практика проведения радикальных преобразований в России пока не
внушает оптимизма. Более половины проектов заканчиваются провалом.
Последствия неудачных попыток реинжиниринга - впустую потраченные
деньги и время, упущенные возможности и разрушенная структура
организации.

Основные причины непоправимых сбоев при проведении радикальных
изменений - плохая предварительная проработка проекта:
- В качестве объектов преобразований выбираются те бизнес-процессы,
которые в принципе не могут дать ощутимого экономического эффекта
после их реинжиниринга.
- Назначается такой "хозяин процесса", который не в состоянии
последовательно и жестко выдерживать план-график работ.
- Рабочая команда недостаточно мотивирована конечным результатом
работы.
- Не согласованы реальные требования клиентов и возможности
поставщиков процесса.
- Ошибочно спроектирована технология нового бизнес-процесса.
- Выделены недостаточные ресурсы для проведения изменений или, что
еще хуже, бюджет урезан на полпути.
- Нововведения просто непонятны рядовым сотрудникам.
- Эффект реинжиниринга неправильно измеряется или недостаточно ярко
презентуется руководству и персоналу компании.
- Компания оказывается не в состоянии самостоятельно разработать
необходимые методики и инструментальные средства на должном
уровне.

Чаще всего, компании, затеявшие у себя революцию, привлекают для
поддержки изменений консалтинговые компании, которые уже имеют опыт
в проведении подобных проектов и могут реально помочь избежать
грубых ошибок.

Типичные функции, которые отводятся консультантам:
- методическая поддержка;
- координация работ с использованием предыдущего опыта;
- организация и проведение семинаров с высшим руководством;
- тренинг и становление команд, способных самостоятельно решать
проблемы;
- объективная оценка ситуации;
- "третья сторона" в контактах, как с внешними клиентами, так и
внутри компании.

Многие компании имеют прекрасные замыслы преобразований, но
побеждают те из них, кто умеет воплощать идеи на практике и не
боится трудностей. Организация, руководители которой действительно
понимают и принимают процессный подход, имеет очень высокую
вероятность успеха. Дорогу осилит идущий!

Будем рады обсудить с Вами вопросы реинжиниринга бизнес-процессов
в Вашей компании!



С уважением,
Василий Бабушкин
Светлана Белова

Подготовлено по материалам www.ftk.ru





Также на сайте:
Бизнес-процессы и бизнес-проекты компании
Заключение

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?