Правота - это способность и умение разглядеть наихудшее в наилучшем и возможность нейтрализовать его. (Из записок менеджеров)

Анализ контракта: от идеи к результату

Е.А. Кандауров,
консультант по созданию идеологий и политико-экономических стратегий

В.И. Якушев,
эксперт ЦС "Госавиасертифика"

    Грустная правда состоит в том, что некоторые вещи совсем не могут идти обратно. С той поры, как они двинулись вперед, их уже не воротишь. Даже если всего одна маленькая штучка пошла криво, она останется такой навсегда.

    Haruki Marukami. South of the Border, West of the Sun


Согласно ГОСТ Р ИСО 9001-96 элемент 4.3 "Анализ контракта" - это систематическая деятельность , предпринимаемая организацией до подписания контракта (договора, заказа) с целью убедиться, что требования к качеству продукции (услуги) точно определены, избавлены от двусмысленности, документально оформлены и могут быть выполнены. Таким образом, основными целями анализа контракта является следующее:

  • обеспечение адекватного определения и документального оформления требований заказчика;
  • достижение уверенности в способности выполнить требования контракта;
  • разрешение вопросов, которые возникают в связи с требованиями, отличающимися от требований контракта.

Система качества (СК) организации систематизирует и регулирует все виды деятельности, в том числе и управление процессами поставок и закупок. В руководстве по качеству и стандартах предприятия регламентируются процессы подготовки, оформления и анализа контракта, определяется ответственность за организацию работ по анализу контракта. Работы по анализу контракта включают в себя:

  • проведение расчетов по затратам и определение цены;
  • выявление возможности обеспечения материалами и комплектующими изделиями по срокам поставки;
  • оценку возможностей производства для выполнения требований заказчика;
  • рассмотрение и документальное оформление разногласий, при необходимости внесение изменений и поправок в контракт;
  • регистрацию данных.

В практическом решении этих вопросов участвуют сотрудники финансово-экономических служб, отделов сбыта, снабжения, юридического, маркетинга и рекламы, технологического, а также ОТК. Широкий круг специалистов выполняет маркетинговые исследования потенциальных покупателей и поставщиков, оценивает потребность в ресурсах и возможность выполнения всех требований потребителей; выводы и результаты исследований документируются в отчетах. При этом предполагается, что многочисленные менеджеры образуют единую команду, эффективно действующую во имя достижения одной цели. К сожалению, на практике наличие в организации такой команды управленцев - большая редкость.

Отметим характерные недостатки в реализации элемента "Анализ контракта" по опыту сертификации систем качества:

  1. В некоторых организациях не знают конечных потребителей, отсутствует обратная связь с ними. Предприятия продают свою продукцию многочисленным посредникам, не уточняя в договорах всех требуемых характеристик продукции, а также условий, в которых будет работать оборудование. Это нарушает принцип ориентации на потребителя, приводит к рекламациям и замечаниям.
  2. Не налажена систематическая работа с поставщиками по повышению качества и снижению себестоимости комплектующих изделий и материалов.
  3. Не определена ответственность руководства предприятия за поставку (или закупку) некачественной продукции. Как правило, ответственность за брак несут рядовые сотрудники и производственные рабочие. Причем наблюдается такая закономерность - чем выше должность и больше прав, тем ниже уровень ответственности. Например, нередки случаи, когда изготавливается заведомо бракованная продукция из-за закупки партии некондиционных материалов или комплектующих. За рекламации несут ответственность рядовые рабочие, а не коммерческий директор и его служба, по вине которых была приобретена некачественная продукция.
  4. Дополнения, изменения и поправки к договору (контракту) не фиксируются в "Журнале регистрации контрактов (договоров)" и несвоевременно доводятся до сведения заинтересованных подразделений. Если на какой-то стадии перестать контролировать процесс, то впоследствии возможны большие сюрпризы. Не жалейте времени на то, чтобы вникнуть во все требования потребителей и задокументировать их.

Правило линейки - прямых линий не бывает.
Закон Мерфи

Однако в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-96 (а также новой версией ИСО 9001:2000) требования к процессу ведения переговоров перед заключением контракта не предъявляются, и документировать эту, по нашему мнению, важнейшую процедуру не требуется. Соответственно в СК практически всех организаций описание данной процедуры отсутствует. Мы попытаемся обозначить проблему и сформулировать свое понимание необходимости документирования процедуры организации и ведения переговоров в процессе заключения договора (контракта).

Эффективность деятельности организации и качество достижения цели зависят, прежде всего, от самой цели или того, что понимают под целью - мнимой или действительной. К сожалению, по разным причинам формирование (спецификация) цели и особенно глубинной цели зачастую игнорируется. Глубинная цель организации в большинстве случаев заменяется личными амбициями и корыстными устремлениями управленцев высшего звена. А, как известно, кораблю, не имеющему курса, никакой ветер не будет попутным. Управленцы занимаются не управлением и формированием процессов, а управлением и всяческими "реорганизациями" в виде пересаживания из кресла в кресло верхушечной надстройки в собственной структуре. В результате корабль надежно пришвартован к пирсу, а команда носится по палубам и дует в паруса.

Таким образом, если переговоры начинаются без глубинной цели, то полученный результат будет лежать не в поле целей организации, а в поле личных целей руководителей, почти всегда противоположных и перпендикулярных интересам организации или проекта. Существуют две полярные модели функционирования предприятий. В одном случае - богатое предприятие и бедные хозяева, в другом - богатые руководители и бедное предприятие. Какая из этих моделей преобладает в современной России, оставляем право решать читателям.

Что же и как нужно делать для точной и правильной постановки цель, которая определит стратегию и тактику организации?

Не все, что считается можно считать, и не все, что можно считать считается.

Необходимо собрать полную информацию, прежде всего маркетинговую (ответить на вопросы "что, где, когда, сколько и почем"). Но даже собрав полную информацию и обработав ее традиционными аналитическими методами, не всегда удается ответить на вопрос "кто виноват и что (как) делать?". Это возможно, только при использовании системного мышления в бизнесе.

Успех здесь зависит не от форм собственности предприятия, а от качества менеджмента и подготовки менеджеров высшего звена, их разностороннего образования и личной творческой силы, способной создавать волны озарения. Добиться качественно иного уровня специалистам помогают специально разработанные модели: Т.O.T.E. (Тест-Операция-Тест-Выход) и S.C.O.R.E (Симптомы-Причины-Результат-Ресурс-Эффекты). Именно качество, заложенное в основу организации или проекта, будет в дальнейшем создавать и поддерживать качество их продукта или услуги. Технология определения глубинной цели выстраивает иерархию ценностей и целей организации, карту целей и взаимосвязь целей с окружающими субъектами и объектами. Имея карту глубинной цели и осуществляя обратное планирование, можно определить, что именно и как необходимо начать делать уже сейчас.

Итак, глубинная цель известна. С чего все-таки следует начать, когда настала пора действовать?

Все хозяйственные операции, в конечном счете, можно свести к обозначению тремя словами: ЛЮДИ, ПРОДУКТЫ, ПРИБЫЛЬ. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удается сделать.
Ли Кокка

Создание, то есть подбор и подготовка команды для достижения конкретной глубинной цели организации или проекта в существующем проблемном пространстве является главной задачей. Именно качество команды в дальнейшем будет определять качество процессов и точность достижения целей. Подбор такого коллектива и управление им занимает много времени и не всегда приводит к желаемым результатам. Причин тому много, но главная кроется в самом человеческом факторе - главной движущей силе, которая высоко ценится там, где умеют считать деньги и время.

Итак, у вас есть выбор: либо набрать специалистов для решения конкретных задач и сопровождения процессов, либо заняться интенсивным обучением сложившейся команды. И в том и другом случае имеются преимущества и недостатки. Однако даже использование комбинации этих возможностей не спасает от неудачного подбора команды. В зависимости от целей и масштабов эта работа может осуществляться собственными силами c привлечением высококвалифицированных специалистов или через агентства по найму персонала. Практика работы успешных организаций показывает, что столь важный процесс, как подбор и формирования высокоэффективной, работоспособной, креативной команды, не следует полностью поручать сторонним организациям.

К сожалению, кадровые агентства готовы разве что предоставить послужной список кандидата и мало что могут сказать о его восприятии мира и способности создавать требуемые услуги. Они не могут определить и разработать стратегию организации и, тем более, не в силах рекомендовать готовую собранную и согласованную команду, способную работать для достижения именно этой цели и стратегии. Кроме всего прочего, команда должна обладать такими качествами, как способность к групповому обучению и координации, развитие личностного мастерства и расширения возможностей индивидуального развития каждого, а также умением разрешать с использованием системного мышления постоянно появляющиеся проблемы.

Для решения такой задачи, прежде всего, необходимо составить и документировать алгоритм этого процесса.

Перекрестное применение методов тестирования персонала на основе инструментов нейро-лингвистического программирования, соционики и психогенетики открывает качественно новые возможности для подбора сотрудников организаций. Наличие у менеджера по персоналу точных карт личности каждого сотрудника уже позволит при минимальных перестановках качественно повысить продуктивность организации.

Следует всегда помнить, что кризисные ситуации, приводящие к банкротству, создаются и инициируются именно людьми, а не оборудованием, зданиями или технологиями.

С нашей точки зрения, наиболее эффективной представляется следующая схема работы с персоналом. Прежде всего, с помощью специалистов следует провести тестирование и отбор персонала для оценки уже имеющегося кадрового потенциала. Лучше, чтобы эту работу провели две независимые организации, использующие принципиально разные системы тестирования, или одна, но обладающая различными методиками. Результаты тестирования показывают, насколько продуктивен имеющийся человеческий ресурс. Далее, в соответствии со структурой целей, необходимо провести "сборку" команды путем специального подбора на совместимость и усиления индивидуальных качеств, необходимых для достижения поставленных задач. Наиболее сложной и длительной процедурой является поиск и встраивание недостающих критических "звеньев" - как правило, самых ценных, ключевых специалистов. При этом следует соблюдать простые правила, чтобы застраховать организацию от попадания в сложную ситуацию при замене управленческой команды, а именно:

  • набирать на выполнение определенных процессов отдельных специалистов, а не сложившиеся коллективы, которые могут либо полностью приватизировать управление и затем предприятие, либо обанкротить и забрать предприятие за "долги";
  • набирать в штат только сотрудников, дорожащих своей работой, и с испытательным сроком;
  • для достижения наибольшей эффективности нанимать только дорогостоящих сотрудников, способных поднять на качественный уровень работу всего предприятия, и относиться с осторожность к волонтерам из глубинки или из сопредельных государств;
  • проверять своих сотрудников на наличие проблем с законом;
  • набирать в штат сотрудников, желающих продвигаться по карьерной лестнице;
  • иметь и постоянно пополнять информацию о ментальных картах сотрудников, с одной стороны, для определения перспектив их обучения и личностного роста, а с другой - для понимания реального потенциала организации и возможностей ее успешной деятельности.

Итак, в организации произведены структурные внутренние сдвиги, и собрана команда для реализации конкретного проекта. Настало время выходить во внешнюю среду.

Грохот падения на ровном месте.

Казалось бы, при наличии спецификации цели и команды для решения конкретной задачи можно ждать положительного результата. Однако на практике этого может и не произойти.

Договор (контракт) - это именно тот документ, хорошо отработанный и интегрированный в общий алгоритм организационного процесса, который позволяет осуществить ритмичные повторяющиеся процессы с минимальными издержками. Одним из необходимых инструментов для решения таких задач как раз и служит система качества, без ее внедрения все предпринятые усилия быстро сойдут на нет. Организация "потеряет" свою цель и станет одной из многих.

Итак, находясь во внешней среде, организация действует или бездействует на основе своих "навыков и умений" в соответствии со своими целями. Качество отработки внешних воздействий на организацию обеспечивается общей постановкой системы качества на предприятии, и в частности, ее внешним интерфейсом. Качество трудового ресурса предприятия полностью обеспечивается созданием обучающейся организации.

А мы не ждали перемен:

Чтобы упростить описание процессов, будем считать, что все остальные ресурсы в организации имеются в достаточном количестве и надлежащего качества.

Для любого предприятия, желающего преуспеть, законом является постоянное увеличение числа потребителей, а также повышение экономической эффективности работы с ними. Важно наладить прочные отношения с потребителями, постараться удержать всех, кто приобретал ваши изделия или услуги, и привлекать все новых и новых потребителей, в том числе, и это главное, из числа клиентов стратегических конкурентов. При этом не важно, какие схемы или технологии продаж применяет организация: создание дилерской сети, или работа с промежуточными клиентами и конечными потребителями, или построение многоуровневой маркетинговой сети.

Заключение договора (контракта) - это творческий процесс, ведь менеджеры должны выяснить потребности клиента. В большинстве случаев основным аргументом для заключения договора (контракта) является убежденность клиента в том, что продукция или услуга именно этой организации полностью удовлетворяет его требованиям. Поэтому задача менеджеров -разработать стратегию, направленную на то, чтобы убедить заказчика.

Конечно, некоторые сделки, особенно типовые, совершаются за минуты. Но на завершение крупных контрактов, как правило, требуются месяцы работы. В этом случае предстоит пройти все этапы тщательно спланированного внутреннего процесса от начала до конца. Это означает, что сделку необходимо просчитать с учетом маркетинга, финансов, экономики, логистики и структуры организации.

Таким образом, в рыночное среде предприятию следует заниматься сбытом своей продукции или услуг, то есть поиском потенциальных потребителей и формированием стабильного портфеля заказов, делая акцент на квалифицированных покупателей.

Либо вы часть решения, либо вы часть проблемы.
Элдридж Кливер

Менеджер по продажам, мы имеем в виду настоящего менеджера, должен уметь собирать информацию о клиенте, определять ключевых сотрудников в клиентской организации, знать их роли в принятии решений, личностные особенности, сильные и слабые стороны, выявлять истинные, а не декларируемые потребности и желания.

Как лучше узнать вашего потребителя? Надо изучать его, понять, что ему нужно, о чем он думает, чего хочет на самом деле: уверенности, спокойствия и качества, или предсказуемости и работы без посредников, или дополнительного сервиса, или возможности вернуть изделия, которые его не устраивают, или что-либо другое. Вариантов здесь множество и многие из них могут не устроить вашу организацию. Однако владеющий сбытом реально владеет ситуацией в своем сегменте рынка. В успешных организациях соотношение трудовых затрат в полном цикле составляет 20:80, где 20% - это доля производственных затрат, а 80% - затрат на сбыт, то есть расходы на поддержание активной рыночно ориентированной структуры сбыта.

Менеджер по продажам должен уметь завоевывать расположение клиента, уметь осуществлять первый подход к клиенту, ведь "у него не будет второго раза, чтобы произвести первое впечатление". Психологи считают, что основное суждение о человеке и через него, об организации, составляется в течение первых пяти секунд знакомства и разговора с ним. Очевидно, что по представлению о персонале складывается мнение и о фирме. Сюда же следует отнести и все то, что принято называть "фирменным стилем".

Следует отметить, что практика переговоров и продаж в России заранее подразумевает борьбу и противоборство сторон: кто кого, либо ты клиента, либо клиент тебя. Третьего не дано. Однако, это широко распространенное в российском сознании мнение глубоко ошибочно. В мире существует и активно используется технология под названием "выигрыш-выигрыш". Именно эта стратегия берется на вооружение большинством европейских фирм.

Где же взять именно таких сотрудников, которые будут приносить организации прибыль? Необходимо непременно внедрять систему качества и работать с кадрами, а именно подбирать и оценивать сотрудников, и если они стоят того, чтобы в них вкладывать деньги, то непрерывно обучать их. Наиболее эффективным методом послевузовской подготовки признаны второе, третье и т.д. высшее образование, или специализированные тренинги. Получать высшее образование - долгий и тяжелый труд, на который большинство сотрудников просто неспособны. Другой путь, более доступный и дающий быстрые результаты, - это интенсивные тренинги в течение двух-четырех недель.

По нашему мнению, разработка документированной процедуры, расширяющей рамки элемента ИСО 9001 "Анализ контракта", будет способствовать успешной деятельности любой организации.

Качество - это не случайность!

Скорее всего, в России самая большая сложность заключается в том, что качество требует времени. Качество - это не случайность, "не разовая кампания, это непрерывный процесс познания и формирования сознания" (Опперманн Р. Несколько советов менеджера по качеству // Век качества. 2000. № 3. С. 16). В условиях жесткой конкуренции товаров и услуг качество определяет судьбу предприятия. Даже небольшое улучшение системы менеджмента качества добавляет ценность к самой организации.

Н.В.Гоголь верно подметил: "Стоит только попристальнее вглядеться в настоящее, будущее вдруг выступит само собой". Оглядитесь вокруг себя, и будущее само посмотрит вам в глаза.


c 2001, журнал "Век качества"

Подготовлено по матеpиалам http://www.farial.ru/





Также на сайте:
"О бизнес-процессах и их реинжиниринге"
Бизнес-процессы и бизнес-проекты компании

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?