Я измеряю успех человека не по тому, как высоко он поднялся по лестнице успеха, а по тому, насколько он поднялся после того, как упал. (Джордж. Паттон)

Успешный опыт разработки стратегии промышленного предприятия

Ляпунов Станислав Иосифович
Из материалов конференции "Практические способы достижения целей бизнеса"

Стратегическое планирование -дань ренессансу моды на него или необходимость? Мнение Чебоксарского ПО"Промприбор

Мыслить следует глобально, действовать локально

Мы живём в сложном, быстро и непрерывно меняющемся мире бизнеса с большим количеством переменных. Руководителям, действующим в этой обстановке, необходимы методы и инструменты управления, созданные для условий всеобщего хаоса, непредсказуемости внешней деловой среды. Эффективная технология стратегического управления - важнейшее качество любого бизнеса, необходимое для его выживания. Основана она на стратегичности подходов к анализу информации и использования возможностей, с одной стороны, и детальности конкретных планов действий. Если капитан корабля не знает, куда плыть и как организовать эффективную работу команды, то вероятность крушения очень велика.

Становится все очевиднее, что успешный бизнес могут вести лишь те компании, которые овладели инструментарием эффективного использования своих ресурсов. Одним из таких методов является система стратегического управления компании.

Главной целью разработки бизнес -стратегии компании является определение основных приоритетов в ее деятельности на текущий момент и перспективу, а также концентрация ресурсов для реализации выбранных приоритетов.

Задачей бизнес -стратегии при любой ситуации является разработка целенаправленной программы деятельности компании на ближайшую перспективу с учетом сложившейся ситуации, интересов заинтересованных сторон и имеющихся ресурсов.

Система управления предприятием должна обеспечивать такую организацию хозяйственной деятельности, чтобы финансовые результаты позволяли проводить дальнейшее развитие компании . Под стратегией компании мы понимаем долговременные целевые задачи по развитию и совершенствованию работы компании. Краткосрочные аспекты стратегий сейчас традиционно фиксируются у нас в годовых бизнес-планах.

Процесс годового бизнес -планирования на нашем предприятии был внедрен гораздо раньше, чем мы начали внедрение элементов стратегического управления. Мы обучали наших руководителей и специалистов делать различные виды анализов, которые помогают управленцам при принятии решений. Наши менеджеры сейчас достаточно хорошо владеют такими инструментами как SWOT-анализ, "Р-М-матрица", БКГ-матрица и т.д.

Целенаправленная организация и проведение бизнес-диагностики нашими менеджерами позволяет четко выявить как ключевые проблемы бизнеса, так и определить ключевые факторы успеха. Кроме традиционных разделов в наших годовых бизнес-планах, используя систему программно-целевого планирования, разрабатывается система целей, которые проверяются на достижимость и обеспеченность ресурсами. Процесс разработка бизнес-планов обычно продолжается в течение четырех месяцев, в течение которых главным является групповая работа, как по разработке основных разделов плана, так и по их взаимоувязыванию (что является наиболее важным элементом). Кроме того, это является важным инструментом внутрифирменного обучения персонала по приобретению навыков , необходимых организации для эффективного управления.

Мы добиваемся, чтобы пассивное планирование трансформировалось в активное, что стимулировало бы изменения через вовлечение персонала в процесс принятия решений. Мы хорошо понимали, что внедрение системы стратегического управления потребует большой подготовительной работы и готовности персонала к изменениям. С самого начала мы рассматривали процесс разработки стратегии и бизнес-плана компании как элемент самообучения и саморазвития организации. В своей работе мы опирались на технологию организационного развития, которая помогает использовать коллективный опыт и формировать корпоративное сознание, достигать согласия в команде, непосредственно "тренировать" членов управленческой команды в процессе коллективного планирования, согласовывать правила делового взаимодействия, дать модели способов принятия решений, создать общий взгляд на профессиональные цели и задачи.

В бизнесе, как в религии, необходимы видение и миссия

Разработка миссии, видения и долгосрочных целей нашей компании в последние 2 года проводились на внутрифирменных двухдневных семинарах с участием менеджеров высшего и среднего звена методом групповой работы. После первого этапа наработок участникам семинаров представлялись видение бизнеса членами Совета директоров, что помогало совместить видение и цели собственников бизнеса и менеджмента компании. В процессе работы над миссией фирмы менеджерам был дан экспертный материал по стратегическому управлению и инструментам стратегического планирования, что повысило уровень их знаний в области менеджмента.

В дальнейшем мы занимались разработкой видения и долгосрочных целей в бизнес -единицах нашей компании, потому что считали необходимым передать менеджерам подразделений методы решения управленческой задачи, так как на наш взгляд самые большие и опасные просчеты существуют в способах определения целей. Необходимо было максимально сблизить цели подразделений с целями фирмы и в дальнейшем создать некий организационный порядок в виде повторяющейся устойчивой системы связей и норм. Мы шли от стратегических целей подразделений через тактические и выходили на оперативные цели и задачи, которые закладываются в бизнес-план текущего года и из которых вытекают конкретные задачи подразделениям компании и ее сотрудникам. Данная технология несет следующие выгоды: достижение персоналом лучшего понимания стратегических и годовых бизнес-планов и концепций, предложенных сверху, сокращение времени на прояснение конкретных задач, создание общего взгляда на цели и задачи, утверждение единого варианта реализации планов, выработанных командой, налаживание внутриорганизационных коммуникаций, улучшение мотивации персонала и включенности его в дела, формирование корпоративного сознания и культуры.

В настоящее время перед нами стоит цель формализовать используемую технологию стратегического управления.

Несколько слов о реструктуризации - "Изменись или погибни" (Том Питерс)

За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация мира не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытки обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению в течение последних 10 лет каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Этот лозунг "Изменись или погибни" правомерен не только для мировых лидеров, но и для российских предприятий, созданных в качественно иной социально - экономической системе. Надвигающаяся глобализация лишает российских производителей надежды укрыться от волн мировой конкуренции за национальными границами. Ситуация складывается таким образом, что у них практически нет другого выхода, как совершить "прыжок в будущее" и сделать то, что многим представляется не реальным - трансформироваться в компании международного класса. В современном мире достижение конкурентоспособности является обязательным условием долгосрочного выживания. Чем быстрее будет осознана необходимость этого и начато движение в нужном направлении, тем больше шансов на выживание.

Коренные преобразования предприятий задача комплексная, сложная и рискованная. Реструктурирование связано с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.

Подавляющее большинство директоров, если еще ясно не осознают, то во всяком случае, чувствует необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменений в стиле и методах управления. Растет понимание того, что в данной ситуации едва-ли удастся обойтись традиционными мерами "улучшения и совершенствования" системы управления, что в большинстве случаев требуются глубинные преобразования базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстро изменившемся мире.

В чем отличия нового подхода к реструктурированию?

Позитивный подход вместо концентрации внимания на проблемах

Когда мы начинаем анализировать работу или построение организации, мы инстинктивно концентрируемся на недостатках и проблемах и мало обращаем внимания на достижения. При этом не берется в расчет, что именно достижения являются тем проблеском света в конце туннеля, который нам служит ориентиром в будущее. В условиях дефицита временных и финансовых ресурсов неизбежно приходится выбирать между поиском недостатков или, наоборот, позитивных подвижек, достижений, которые в силах составить базу для формирования конкурентных преимуществ. Не менее важен здесь и психологический момент - груз нерешенных проблем и ошибок порождает уныние и пессимизм. И наоборот, осознание своей уникальности, своих способностей вселяет новые силы и мотивирует на делание "невозможного". Кстати те же самые проблемы и недостатки, на этом позитивном фоне, перестают казаться столь фатальными и, как правило, легко преодолеваются. Мы на стороне тех, кто утверждает, что развитие бизнеса - это не столько решение проблем, сколько использование возможностей.

Когда возникает дилемма: поддержать ли теряющий позиции, но еще "кормящий нас" бизнес или вложить имеющиеся средства в новое перспективное, но еще неосвоенное направление, то склонны отдавать предпочтение первому. Возможно, истоки кроются в славянских традициях охотней помогать "сирому да убогому". По-видимому, дабы преуспеть в современном бизнесе, придется поступиться народной мудростью "От добра добра не ищут" и начать "искать от добра добро".

Другая общая проблема - это недооценка руководством потенциала, которым располагает его предприятие, и в первою очередь, это относится к человеческим ресурсам. В результате оказываются неучтенными мощные, но невостребованные и "дремлющих" до поры до времени физические и интеллектуальные ресурсы. Поэтому, при реформировании, полезно посмотреть на организацию новыми глазами, переворошить имеющийся "багаж", дать возможность каждому члену организации открыться, найти свое оптимальное место, самовыразиться. Следует помнить, что "человеческий капитал" - это главное и, возможно, единственное конкурентное преимущество российских предприятий.

Менеджмент стал обязательной дисциплиной изучаемой в школах управления. Однако, истинно инновационная компания отличается тем, что не только менеджмент, но и весь персонал вовлечен в процесс поиска нового, в процесс непрерывного совершенствования. Например, корпорация 3М, известная своими липкими лентами "Скотч", предоставляет всем без исключения работникам тратить 15 % времени на разработку новых идей. Помимо этого, все имеют право на экспериментирование и, что важно, на делание ошибок. Ошибки и связанные с ними потери, рассматриваются как неизбежные издержки, плата за создание нового. Что не приветствуется - это повторение ошибок.

Для успешного "прорыва в будущее" имеет большое, часто определяющее значение, создание и поддержание в организации здорового климата и позитивного настроя. Руководство предприятия должно быть способным вселить веру в возможность достижения "невозможного", помочь персоналу ясно представить будущее предприятия в условиях глубочайшего кризиса, перевернуть минусы в плюсы и действовать, действовать, действовать. Для этого нужен лидер, о качествах которого мы будем говорить несколько позже, а сейчас подведем итог сказанному и рассмотрим основные особенности "позитивного подхода".

Особенности "позитивного подхода"

Традиционный "здравый" подход

Позитивный подход

  • Поиск проблем
  • Поиск достижений
  • Выявление слабых звеньев и их усиление
  • Усиление сильного
  • Отталкиваться от реальных достижений и имеющихся ресурсов компании
  • Отталкиваться от потенциала компании, в первую очередь, "дремлющего"
  • Понимать ограниченность возможностей людей
  • Верить в безграничные возможности людей
  • Минимизация рисков
  • Институциализация риска
  • Быть ведомым здравым расчетом
  • Быть ведомым верой и энтузиазмом
  • Стремиться сделать возможное
  • Стремиться сделать невозможное
  • Ясное видение ограничений и препятствий
  • Концентрация на "видении" будущего, отрицание неопреодолимости препятствий и поиск неординарных решений
  • Точка отсчета - сегодня
  • Точка отсчета - будущее
  • Новая роль высшего руководства компании

    Успех преобразований, в первую очередь, зависит от того, на сколько первое лицо сможет адекватно оценить реальные трудности, связанные с реструктурированием и, соответственно, перестроиться, прежде чем браться за перестройку организации. Практика показывает, что провалы попыток реструктурирования, как правило, порождены неготовностью или нежеланием первого лица действовать по-новому, сделать свой стиль управления, используемые методы адекватными новым задачам и ситуации.

    В чем заключены основные различия между традиционной ролью руководителя и той, которую ему приходится играть в период коренного преобразования предприятия?

    Факт, что обновленное предприятие будет функционировать в качественно отличной среде, в условиях высокой неопределенности, лишает менеджмент возможности "смотреть из прошлого", руководствоваться накопленным опытом, использовать традиционные приемы.

    Парадокс управления, в условиях быстро изменяющейся среды, заключается в том, что чем больше ситуация загоняет нас в режим "реактивного" управления, тем важнее становится целевая (упреждающая) составляющая наших действий. Последняя зависит от способности, в условиях неопределенности и хаоса, создать и удерживать ясное видение будущего организации - пункта конечного назначения.

    Сложность, многомерность и динамичность решаемой задачи требуют того, чтобы весь персонал предприятия действовал как хорошо сыгранная футбольная команда. При этом руководитель - это капитан и одновременно играющий тренер - со всеми вытекающими из этого последствиями. В некоторых чрезвычайных ситуациях ему приходится брать все управление на себя, чтобы "вывести самолет из штопора". Но по большому счету истинная ценность руководителя - "агента изменений", определяется способностью обеспечить то, чтобы каждый работник имел ясное видение будущего организации, четко представлял свою роль - члена команды и был мотивирован на самостоятельные действия. Добиться этого не возможно пользуясь традиционным набором средств и методов управления. Руководитель вынужден все больше играть роль лидера и тренера, вести и вдохновлять людей своим примером.

    Роль "тренера" получила постоянную "прописку" в арсенале инновационного менеджмента. На практике это означает, что руководитель тратит все больше и больше времени не на непосредственное управление, а на формирование и развитие команды, способной самостоятельно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, на превращение организации в "обучающуюся", где все имеют право на риск, на ошибку (но не на повторение ошибок) и все ведомы приращением организационных ценностей.

    Ниже приведена таблица наглядно показывающая существование серьезных различий между традиционным и инновационным менеджментом. Можно ли в короткий срок преодолеть этот разрыв? Опыт показывает, что удается это лишь единицам. Как же быть остальным? Трудно дать однозначный ответ на этот вопрос. Во всяком случае, мы бы рекомендовали воздержаться от реструктурирования с использованием традиционных методов управления, они могут серьезно подвести. Одновременно, следует иметь ввиду, что перечисленные особенности инновационного менеджмента являются скорее ориентирами, нежели обязательными атрибутами. И, наконец, если руководитель ощущает себя не способным измениться так радикально в короткое время, а необходимо действовать, ему следует приложить максимум усилий для нахождения внутри или вне организации "агента изменений" с нужными качествами. Это должен быть надежный человек, которому можно доверять и делегировать необходимые права. Очень важно оказывать ему на всех этапах постоянную и полную поддержку. Следует помнить, что персонал очень чувствителен к отношению высшего руководителя к инновациям. Если они почувствуют негатив или равнодушие - инновация, почти наверняка, обречена на провал.

    Отличия инновационного менеджмента

    Традиционный | Инновационный

    менеджмент

    Смотрит из прошлого

    Смотрит из будущего

    Ведом прошлым опытом, инструкциями, утвержденным планом

    Ведом идеей, открывшимся видением, формулирует план действий и "правила игры" по ходу, с учетом ситуации

    Руководствуется вероятностью - не управляемая категория

    Руководствуется возможностями - управляемая категория

    Полагается на факты

    Доверяет интуиции

    Доводит до понимания

    Формирует образы и зажигает людей

    Принуждает к действию

    Вызывает желание действовать

    Нацелен на сохранение

    Нацелен на изменения

    Минимизирует риски

    Рассматривает риск как необходимость

    Наказывает за ошибки

    Учит извлекать уроки из ошибок и не допускать их в будущем

    Поучает

    Учит своим примером

    Исходит из предпосылки - работник по натуре ленив и пассивен

    Исходит из предпосылки человек рожден для самореализации в труде

    Держит дистанцию

    Стоит рядом

    Строит отношения на контроле

    Строит отношения на доверии

    Покупает "рабочие руки"

    Вовлекает в процесс труда "всего" человека.

    Добивается повторяемости результатов

    Стимулирует инновационные решения

    Уважаем

    Обожаем

    Причастность и полная вовлеченность персонала в процесс проектирования и осуществления организационных изменений

    Едва ли кто будет возражать против того, что при проведение организационных изменений необходимо обеспечить вовлечение работников в этот процесс. Общепринято считать, что чем больше вовлечено персонала, тем больше шанс на успех. Разделяя, в принципе, эту доминирующую точку зрения, хотелось бы выразить сомнение относительно её универсальности. Как нам представляется, в условиях дефицита времени и средств следует быть более прагматичными и селективными в решении вопроса о степени желательного вовлечения той или иной группы работников предприятия в процесс реструктурирования.

    Рекомендуемый подход заключается в формировании списка, в который должны войти все ключевые работники различных уровней , все те, кто, по вашему мнению, должны составить костяк организации будущего. Одновременно, следует предпринять необходимые меры чтобы не оттолкнуть, а наоборот иметь возможность максимально использовать прошлый опыт и знание "временных попутчиков", лиц, которые покинут предприятие в течении относительно короткого промежутка времени в связи с уходом на пенсию или по сокращению штатов. Не вовлекая их непосредственно в работу по реструктурированию, может оказаться полезными использовать их в качестве "экспертов" по той или иной проблеме. Всем, кто не проявляет энтузиазма по поводу предстоящих изменений, тем не менее должно быть оставлено право на участие. Однако, по нашему мнению, не следует пытаться искусственно вовлекать кого-либо в работу по переустройству компании.

    Такая "сегрегация" может вызвать у некоторых протест - в принципе справедливый, но хотелось бы, чтобы он был подкреплен программой эффективных, альтернативных действий. Опыт подсказывает, что "вытягивание" всех и каждого на участие задача трудная и, кроме того, чреватая серьезными осложнениями. Очень часто можно наблюдать пагубный эффект "псевдоучастия", который может быть уподоблен мине замедленного действия, так как по началу способствует созданию иллюзии изменений и в конце концов приводит их к полной дискредитации.

    Второе, что вызывает у нас осторожное отношение к традиционным методам "вовлечения"- манипуляционный характер. Они используются, как рычаг, как средство достижения утилитарной цели - снижения сопротивления нововведениям. Будучи сторонниками новой парадигмы управления, основанной на развитии человеческих ресурсов, мы видим полноценное участие работников в инновационных процессах, в осуществлении изменений, как узловую задачу, решаемую повседневно, вне контекста разовых организационных изменений.

    Само понятие: "преодоление сопротивления изменениям" предполагает, что изменения привносятся сверху. Решаемая задача в этом случае сводится к тому, чтобы "очистить дорогу" для нововведений. Нам представляется, что усилия должны быть направлены не на "преодоление сопротивлений", а на изменение направления основного потока инновационных идей на противоположное (снизу вверх) и горизонтальное (сотрудничество между подразделениями.). В этом случае проблема преодоления сопротивления уходит на второй план. Мало кто будет сопротивляться изменениям рожденным с его участием. Во время проведения нескольких форумов, один из которых освещен в номере № 8 "PC WEEK", можно было увидеть превращение оппозиционеров в сторонников рожденной в группе идеи. Роль высшего звена в этом случае не столько быть инициатором и проектировщиком нововведений, сколько создателем благоприятной инновационной среды, обеспечивая поддержку и продвижение нововведений и изменений.

    Последнее, но возможно самое важное, к чему бы хотелось привлечь внимание, это различие в ориентирах и мотивационных установках. Традиционно, вовлечение имеет короткофокусную настройку на принятие конкретной инновации. В нашем же случае, решая инновационную задачу, работник движим общим видением будущего организации и тем, как его конкретное действие способствует достижению конечной цели. В таком случае удается обеспечить не только более глубокую мотивированность и осознанность действий, но и активную кооперацию и сотрудничество работников , как в рамках структурных подразделений, так и вне их.

    Новое видение процесса вовлечения персонала в процесс изменений.

    Традиционная концепция вовлечения персонала в процесс изменений

    Концепция формирования и задействования ключевого персонала.

    Нацелена на весь персонал

    Нацелена, главным образом, на отобранную часть персонала.

    Является средством достижения цели

    Сама по себе - ключевая цель организационных инноваций.

    Основная задача - снятие сопротивления изменениям

    Основная задача - сделать каждого инициатором и проводником изменений.

    Движение инноваций сверху вниз.

    Встречное и кругообразное движение инновационных потоков

    Мотивация конкретной целью

    Мотивация общим "видением"

    Реализуется в формате существующей структуры

    Реализуется в и вне рамок структурных подразделений.

    Бенчмаркинг - основной инструмент, призванный перекрыть нехватку экспертной помощи со стороны

    В результате опросов, проведенных рядом ведущих школ бизнеса, было установлено, что наиболее эффективным источником получения руководителями компаний ценных идей и знаний были не консультанты или учебные программы школ бизнеса, а беседы с коллегами и знакомство с опытом других предприятий. В свете вышесказанного не удивительно, что методы "best practice" (передача передового опыта) и "benchmarking" (сравнение с показателями других предприятий) становятся все более и более популярными.

    Опора на отработанный и проверенный практикой опыт реструктурирования способствует снижению риска, позволяет избежать многих ошибок, сократить временные и финансовые затраты связанные с наработкой собственного опыта через экспериментирование и привлечение управленческих консультантов. Особенно следует отметь тот факт, что использование бенчмаркинга позволяет реформируемому предприятию сформировать собственную команду внутренних консультантов, наработать опыт проведения организационных изменений и, таким образом, создать базу для дальнейшего совершенствования организации и управления с опорой на собственные силы.

    Бенчмаркинг, как инструмент организационного реструктурирования

    Традиционные консультационные услуги

    Бенчмаркинг

    Опыт и знания консультанта лежат в основе рекомендаций.

    В основе проекта реструктурирования лежат идеи перенятые из успешного опыта другого предприятия .

    Внешние консультант(ы) выступает(ют) в роли "агентов изменений"

    Руководство и персонал компании одновременно являются "агентами" и "объектами" изменений.

    Инструментарий организационного реинжениринга остается у консультантов

    Инструментарий организационного реинжениринга становится достоянием предприятия

    Высокая степень риска из-за непредсказуемости результатов

    Наличие положительного опыта - позволяет снизить риск

    Относительно высокие затраты

    Относительно низкие затраты.

    Краткосрочные акции

    Многовариантные возможности получения долгосрочного содействия.

    Высокая зависимость от личности консультанта(тов)

    Низкая зависимость от консультантов ресурсного предприятия

    Открытие "видения" - отправной момент реструктурирования

    Одной из важнейших черт нашего подхода является приоритет вниманию, уделяемому проблеме, осознанию доминирующих ценностей, разделяемых персоналом и формированию видения будущего организации. Оно необходимо для того, чтобы понять, чем на самом деле движимы члены коллектива, и, как результат, выйти на выработку "миссии" компании и общих ценовых критериев. Основные контуры "идеальной организации", должны формироваться уже на первом этапе совместной работы команд, вовлеченных в реструктурирование. Это делается для того, чтобы не ограничивать фантазию разработчиков и избежать подгонки новой организации под реалии сегодняшнего дня.

    Наличие общего видения контуров организации будущего ключевым персоналом позволяет увидеть существующую ситуацию и происходящее в новом свете. "Взгляд из будущего" дает возможность лучше определиться с "стержневой" компетенцией компании, выявить скрытые конкурентные преимущества, открыть для себя новые группы потенциальных клиентов и наметить новые рынки сбыта.

    Как показано на рисунке, контуры новой структуры формируются лишь на последней фазе реструктурирования. Это вполне логично учитывая, когда структура рассматривается не как самоцель, а как организационное поле для достижения максимальной конкурентоспособности компании.

    Подготовлено по материалам http://www.cfin.ru/





    Также на сайте:
    Уточнение понятия "Бизнес - процесс"
    Статистический контроль производственного процесса

    Подготовлено при поддержке:

    О проекте

    quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

    Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

    Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

    Добавить в "Избранное"

    Рекомендуем

    Наш новый проект:
    Все о качестве менеджмента
    Избранные книги

    Реклама на сайте





    Как сюда попасть?