Найдите подход к своим клиентам, гарантии для клиента должны быть существенными. (Б. Гейтс)

Этапы работ по подготовке и представлению СК к сертификации. Часть 1

Настоящий документ содержит краткое описание концепции создания системы качества (СК) и последовательности работ по подготовке ее к сертификации (в соответствии с требованиями стандарта ИСО9001) на основе технологий бизнес-инжинирига.

ИСО 9000:1994, как стандарт по созданию, применению и поддержанию СК, предписывает предприятию <всего - лишь> точно описать свой бизнес и следовать этому описанию в его практике. Созданная СК должна также обеспечивать возможность своего наглядного внешнего представления всем заинтересованным лицам (потенциальным клиентам, партнерам, инвесторам, общественным и государственным организациям и т.п.) и, в первую очередь, специальным органам, имеющим право на ее сертификацию. Данная сертификация (первый раз - после создания СК, а затем периодически  - ежегодно), должна подтверждать соответствие действующей СК стандартам ИСО 9000.

Обобщенная структура стандарта ИСО 9001, как наиболее полной модели СК, выглядит следующим образом.

 При разработке системы качества (СК) в соответствии с принципами, заложенными в стандарты ИСО 9000, целесообразно выделять 2 основных аспекта:

  1. о рганизационное и нормативно-методическое обеспечение системы качества
  2. система сбора, регистрации, хранения и обработки данных о качестве, которая может являться элементом Корпоративной Информационной Системы (КИС).

В настоящем документе последовательно рассматриваются  каждый из данных аспектов, на которых необходимо  сосредоточиться при постановке СК на предприятии.

В этом разделе, мы остановимся на той части работ по созданию СК, которая обычно вызывает наибольшие трудности, а именно технологии разработки комплекса организационного и нормативно-методического обеспечения СК

В традиционном виде это целый набор бумажных документов: от Политики в области качества и Руководства по качеству до Стандартов предприятия, методических инструкций, технологических карт и карт контроля.

 Возможно ли, традиционным способом, получить полное и целостное описание предприятия, да еще поддерживать его постоянно в актуализированном состоянии в условиях изменений, которые стали образом жизни современных компаний? Реальный опыт консалтинговой работы говорит, что сотрудники предприятий настолько утомляются от проводимой формализации, что даже если они доводят ее до конца в какой-то области, о продолжении работ думают с нескрываемым ужасом. Конечно, многое зависит от размера предприятия, заинтересованности менеджеров и т.д. Но также понятно, что предприятие не может ждать завершения процесса своего описания долгие годы. Для формирования и сопровождения организационного и нормативно-методического обеспечения  СК,  группа БИГ-СПб  предлагает использовать технологии бизнес-инжиниринга.

С одной стороны, формализованные описания, содержащиеся в данных моделях, могут быть использованы для получения всего необходимого комплекта документов, с другой стороны - они являются инструментом проведения непрерывного анализа СК и ее улучшения. С этой точки зрения Система Качества рассматривается как подсистема предприятия, тесно интегрированная со всей его  информационной средой.

Преимуществом такого подхода является замена традиционных Руководств по Качеству, создающихся в виде описательных текстовых бумажных документов, которые исключительно трудно поддерживать в виде непротиворечивой системы  - стандартизованными электронными моделями, целостность которых поддерживается автоматически.

 Например, стандарт предлагает предприятию максимально точно регламентировать и документально закрепить вполне определенные компоненты своей деятельности (компоненты системы качества):

    1. Ответственность руководства.

    2. Система качества.

    3. Анализ контракта.

    4. Управление проектированием.

    5. Управление документацией и данными.

    6. Закупки.

    7. Управление продукцией, поставляемой потребителем.

    8. Идентификация и прослеживаемость продукции.

    9. Управление процессами.

    10.  Контроль и испытания.

    11.  Управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием.

    12.  Статус контроля.

    13.  Управление несоответствующей продукцией.

    14.  Корректирующие и предупреждающие действия.

    15.  Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка, консервация и поставка.

    16.  Управление регистрацией данных о качестве.

    17.  Внутренние проверки качества.

    18.  Подготовка кадров.

    19.  Обслуживание.

    20.  Статистические методы.

  На рисунке 1 эти компоненты изображены, как фрагменты общей бизнес-модели предприятия Рис.1
(см. Раздел 1.1.2.)

Поддерживаемая в актуализированном состоянии бизнес-модель, позволяет настраивать <степень разрешения> взгляда на компанию применительно к конкретной управленческой задаче и, соответственно, генерировать внутрифирменные регламенты различного уровня (среди которых присутствуют и документы системы качества)

Проверка достаточности отражения требований стандарта ИСО 9000 в документации Системы Качества также может быть произведена с помощью электронной бизнес-модели, как универсального средства описания отношений между иерархическими объектами - в данном случае классификаторов-справочников требований  ИСО9000 и  состава документов.

Рис.2
. Проверка отражения требований стандарта ИСО 9000 в документации СК

 Вывод: Применение новых информационных технологий в Системах Качества на всех стадиях жизненного цикла продукции (проектирования, внедрения и эксплуатации) способствует непрерывному улучшению качества и позволяет руководству предприятия гарантировать, что все технические, административные и человеческие факторы, влияющие на качество производимой продукции, находятся под контролем, а управление Системой Качества учитывает запросы и ожидания потребителя и обеспечивает конкурентоспособность предприятия.

 1.1.1 Комплекс документов Системы Качества

 Целью постановки организационного и нормативно-методического обеспечения системы качества, является создание и регулярная актуализация системы Документов, обеспечивающих и подтверждающих выполнения требованиям стандарта. Всю документацию по СК можно разбить на несколько уровней (Рис. 3.) Рис.3
(Конечно надо всегда иметь ввиду условность этого разбиения - уровней может быть и меньше).

В этом документе приводится  текст выработанной политики предприятия в области качества с указанием основных целей и задач предприятия в области качества на текущий момент и в перспективе.

Объявляется, что СК является основным средством реализации принятой политики на предприятии. 

Формально определяется ответственность высшего руководства компании за обеспечение функционирования СК.

В этом же документе может  быть  приведен девиз предприятия в области качества.

(Поскольку данный документ выполняет, прежде всего, коммуникативную функцию - послание, обращенное к миру и внутрь предприятия - его лучше выделять в отдельный документ, а не включать в Руководство по Качеству, хотя это и допускается  стандартом ИСО)

<Общее руководство по качеству>  (в дальнейшем - <Руководство>) является основополагающим стандартом предприятия в комплексе документов, регламентирующих  систему  качества (СК) предприятия в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО 9000. Содержание всех остальных документов по СК не должно противоречить требованиям <Общего руководства по качеству>.

Отражая принципы построения, организации и реальное состояние действующей на предприятии СК, а также  перспективы ее развития, <Руководство> является одним из важнейших документов в системе взаимоотношении предприятия с потребителями и поставщиками.

 <Руководство> представляется потребителю на предконтрактной стадии с целью предварительной оценки и демонстрации способности предприятия обеспечить стабильный выпуск и поставку продукции в соответствии с установленными требованиями.

Руководство представляется также сертифицирующей организации при проведении сертификации продукции и СК.

Руководство по качеству должно соответствовать всем частям выбранного стандарта (ИСО 9001). Оно не должно быть детализировано. Его цель состоит в том, чтобы убедить читателя в том, что предприятие в данном вопросе действительно соответствует надлежащему элементу ИСО. При этом приводятся ссылки на документы, в которых соответствующий вид деятельности детализирован.

Общее <Руководство> является  исходным  основополагающим документом для разработки частных (специальных) <Руководств по качеству> (СТП), инструкций, положений и методик, конкретизирующих состав и содержание требований по всем элементам СК (см. ниже).

  В СТП приводятся описания элементов Системы Качества (с учетом выбранной модели СК) и применяемые процедуры по обеспечению установленных требований применительно к соответствующим стадиям жизненного цикла (<петли качества>) продукции или обеспечивающим функциональным  областям деятельности.

 Этот документ может быть составлен в соответствии со следующей схемой:

  • ЧТО: необходимые функции.

  • КТО: организация и ответственность организационных звеньев (сотрудников), полномочия, функции и роль каждого.

  • КАК: ссылка на рабочие инструкции, где разъясняется, как конкретно должны осуществляться те или иные действия.

  • С КЕМ: взаимодействие в ходе реализации функций.

 Типичное  частное Руководство по качеству обычно состоит из следующих разделов:

  • Назначение и область применения: почему, зачем и на какие участки распространяется, а также имеющиеся исключения;

  • Политика (или ссылка на политику): описание текущей политики (целей и стратегий) предприятия в данной области <петли качества>;

  • Задачи, методы  и действия по выполнению требований элемента системы качества: необходимо показать достаточность и контролируемость усилий, предпринимаемых предприятием  на данном этапе жизненного цикла продукции или в обеспечивающих функциональных областях;

  • Формальное распределение ответственности персонала (включая руководящий состав) за реализацию задач данного элемента СК, а также с кем осуществляется внутреннее и/или внешнее взаимодействие;

  • Регистрация данных о качестве (и влияющих на качество): какие данные необходимы в результате применения документа, в какой форме, где  и как долго они сохраняются.

  • Ссылки на документы, в которых соответствующий вид деятельности детализирован более подробно (или порядок их разработки).

 Особое место в ряду документов занимают Программы Качества (ПК), которые создаются применительно к новым видам продукции или проектам (контрактам). Предполагается, что должен существовать отдельный стандарт предприятия (СТП), оговаривающий порядок разработки ПК, их структуры, методы реализации, методы контроля и оценки эффективности ПК, документирование их результатов, а также корректировки ПК (при необходимости). Содержат ссылки на СТП  и  рабочие инструкции.

К этому уровню также относятся  документы, содержащие планы мероприятий по поддержанию Системы Качества и отдельных ее компонент (Планы внутреннего аудита, Планы мероприятий по совершенствованию СК, Планы пересмотра документов, Планы поверки измерительных приборов и т.п.)

В Инструкциях по шагам описано выполнение отдельных видов деятельности по производству, сборке, монтажу и контролю, применению инструментов, измерительного оборудования и т.д., а также как осуществляется сбор данных, как эти данные заносятся в формы, как они используются, какие контрольные инструменты должны быть использованы как эти данные заносятся в формы, как они используются, какие контрольные инструменты должны быть использованы, как интерпретировать данные и т. д.

 В процессе входного, операционного и выходного контроля проводятся разнообразные испытания, результаты которых заносятся в соответствующие карты или журналы. Совокупность этих документов, подтверждает выполнение всех предписанных стандартами и технологией процедур, призванных обеспечить надлежащее качество. (На их основе может быть построен сводный документ, сопровождающий изделие при поставке - формуляр качества). Они позволяют проследить предысторию формирования качества изделия и могут использоваться на всех последующих стадиях ЖЦ, в частности, при диагностике неисправностей, ремонте, наладке и т.д., а также при итоговом статистическом анализе качества.

 В Таблице 1 приведены сравнительные характеристики документов.

Система электронных моделей

 Первая проблема, с которой сталкивается предприятие при попытке внедрить Систему Качества - это количество порождаемых процессом внедрения СК документов, которые необходимо постоянно поддерживать в актуальном состоянии. То есть, при любом более менее существенном изменении в деятельности компании, эти документы должны отражать текущее, а не прошедшее положение дел. Взаимосвязанная актуализация  большого количества бумажных документов является практически невыполнимой задачей. (Например, ни на одном предприятии мы не видели актуализованного пакета Должностных инструкций). Переход к электронным формам и архивам хранения документов, по нашему опыту, также не решает проблемы - нет никаких гарантий, что изменения одного документа не требует изменения других.

Поэтому в основе концепции БИГ и, соответственно, предлагаемой последовательности действий по постановке СК, лежит следующий подход:  Надо создать не систему взаимосвязанных документов, а систему взаимосвязанных информационных моделей предприятия и жизненного цикла продукции, которые и будут порождать требуемые документы.

Концептуальной основой ИСО 9000 является то, что организация создает, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи сети процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению (Рис. 4).

Рис.4

Значения показателей качества непосредственно зависят от уровня организации процессов в компании. Но, если в ведущих компаниях сейчас все внимание сосредоточено на задаче их оптимизации, то большая часть еще не решила предыдущую - выстроить процессы в более или менее приемлемую систему, для чего, прежде всего, необходимо их формальное описание.

Только решив эту задачу и научившись получать необходимую информацию о продуктах (продукции) в ходе ее жизненного цикла, можно начать целенаправленное совершенствование качества с применением известных типовых технологий анализа и других инструментов СК (ФСА, FMEA, ФФА и т. п.). 

Структура этой сети является достаточно сложной, поскольку большинство процессов взаимодействует между собой. (Рис. 5). Рис.5
Поэтому, прежде чем идти вперед, стоит иметь в виду, что в бизнес-моделировании построение процессных моделей является для компаний ВТОРЫМ этапом.

А первой в иерархии моделей является, как правило, так называемая организационно-функциональная (матричная) модель.

Естественно, что с создание этой модели и начинается разработка бизнес-модели компании.

То есть, начать разработку необходимо с идентификации и инвентаризации всех бизнес-процессов и контуров управления, которые на этом этапе выступают в свернутом виде - в виде простого перечисления (классификации) функций, поддерживаемых в компании (иначе, <функционала> компании). После чего в матричной модели необходимо закрепить зоны ответственности за выполняемые функции. (В терминологии процессного моделирования, бизнес-инжиниринга, эта операция называется <назначить владельцев процессов>).

В основе технологии первого этапа, практически, лежат два инструмента моделирования:

Классификаторы представляют собой точные иерархические списки элементов модели. Каждый из элементов может быть охарактеризован набором дополнительных атрибутов. Количество таких списков-классификаторов определяется целью построения модели.

Фактически, классификаторы представляют собой набор управленческих регистров, содержащих, преимущественно, неколичественную информацию, совокупность которых задает систему координат для описания деятельности компании. 

Матричная проекция (Матрица) - этодва классификатора, элементы которых имеют установленные связи друг с другом. Назначение проекций - задать систему отношений между классификаторами бизнес - модели.

(Так же как пространственный объект любой сложности (например, здание) может быть представлен конечным числом двумерных (плоских) проекций  - чертежей, так и несколько матриц дают возможность строить многомерные структурные описания системы, делают сложные конструкции обозримыми и документируемыми

Каждое предприятие пронизано сложнейшей системой отношений и связей. И, тем не менее, все задачи принятия решений по закреплению ответственности, средств и т.п. решаются методом парных проекций регистров-классификаторов с последующим выводом многомерных отчетов)

Выбирая количество классификаторов и глубину иерархии, мы можем получать модель бизнеса той или иной степени точности.

Например, для построения организационно-функциональной модели применяется всего несколько классификаторов:

  • Основные группы продуктов и услуг компании

  • Ресурсы, потребляемые, компанией в ходе своей деятельности

  • Функции (=бизнес-процессы), поддерживаемые  в компании

  • Организационные звенья компании

В самых простых моделях этого типа отсутствует даже классификатор ресурсы.

Зато классификатор функций, обычно, разбивают на 3 (См. также Рис. 1)

  • Основные функции - непосредственно связанные с процессом преобразования внешних ресурсов в продукцию и услуги предприятия.

  • Функции менеджмента - или  функции управления предприятием.

  • Функции обеспечения - поддерживающие производственную, коммерческую и управленческую деятельность. Эти функции создают условия для реализации основных функций и функций менеджмента.

Надо также иметь в виду, что главной функцией Компании является предоставление продуктов и услуг. Поэтому сначала производится  формальное описание, согласование и утверждение руководством предприятия перечня его бизнесов (направлений коммерческой деятельности), продукции и услуг. Из этого классификатора внешним контрагентам должно быть понятно, чем предприятие интересно рынку, а для внутренних целей  - ясно для чего нужен тот или иной функционал компании.

В результате этих операций производится идентификация функционала и создается единая терминология описания функций предприятия, которая должна быть согласована всеми ведущими менеджерами.

Составление классификатора оргзвеньев достаточно прозрачно и на этом можно не останавливаться - важно только, чтобы уровень детализации функций соответствовал уровню детализации звеньев.

После формирования всех базовых классификаторов производится их закрепление за оргзвеньями предприятия.

Делается это с помощью описанных ранее матричных проекций. По - научному это называется формирование матрицы-распределителя функций по оргзвеньям. А на практике напоминает игру в крестики- нолики (Рис. 6)

Рис.6

  По строчкам таблицы указываются подразделения, по столбцам - функции,  составляющие содержание процесса управления и бизнес-процесса в данной компании. На пересечениях функций и подразделений, которые ответственны за выполнение функции, ставится крестик (?) .

Таким образом, процесс создания Положения об организационно-функциональной структуре Компании  (Рис. 7) Рис.7
состоит из вполне определенных этапов (Рис. 9) Рис.8
и доступен для понимания и самостоятельного освоения. 

При создании таких моделей имеются, скорее, технологические сложности.

Таблица проекций функций  на исполнительные звенья может иметь весьма большую размерность. В средних компаниях это 500 единиц - 20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях это может быть 5 000 единиц - 50 звеньев на 100 функций. Это усугубляется еще и тем, что продвинутые компании имеют склонность к увеличению степени детализации моделей!

 Вполне очевидно, что для построения модели необходимы не только типовые методики и процедуры, но и специальные программные средства, поддерживающие работу по таким методикам и процедурам. Решение не заставило себя долго ждать.

В начале 90-х годов на Западе появились первые специализированные программы, способные помогать решению задач, связанных с организацией управления предприятием - Orgware (программы организации деятельности). Такие программы уже несколько лет применяются в составе наиболее мощных западных систем <комплексной автоматизации> (R3 компании SAP, BAAN, SOCAP).

С выходом на отечественный рынок решений БИГ-Мастер, в России появились отечественные разработки подобных программ, причем в варианте, допускающем применение и вне рамок дорогих корпоративных информационных систем.

Первое из таких решений (БИГ - Мастер 1.1) поддерживало только формирование агрегированной организационно функциональной модели (Рис. 9). Рис.9
В дальнейшем пакет таких решений расширился, и сейчас они образуют семейство, достаточное для поддержания различных моделей компании, в том числе и на процессном уровне.

 В качестве инструмента структурного анализа и проектирования процессов БИГ - Мастер поддерживает методологию IDEF0, которая в США является государственным стандартом.

 После опубликования данного стандарта он был успешно применен в самых различных областях бизнеса, показав себя эффективным средством анализа процессов в промышленных и торговых системах, госструктурах и т.п. Более того, именно с широким применением IDEF связано возникновение основных идей BPR  (реинжиниринга бизнес - процессов).

 В настоящее время, на базе методологии IDEF0 подготовлен проект российского стандарта функционального  моделирования. В основе нотации и методологии IDEF0 лежит графическая визуализация бизнес - процессов в виде блоков с различной функциональной ролью сторон (Рис. 10). Рис.10
Объектами преобразования для процессов могут являться различные виды ресурсов предприятия: материальные (сырье, материалы, продукция), финансовые, информационные. В IDEF0-диаграммах обозначения этих ресурсов располагаются на дугах графа. Как правило, одновременно описываются материальные потоки и связанные с ними информационные.Модели IDEF0 также имеют иерархическую структуру - то есть данный стандарт поддерживает принцип декомпозиции функциональных моделей. Однако, как мы уже говорили, переход к процессным моделям целесообразен только на определенном уровне иерархии - до этого более прозрачная картина деятельности предприятия достигается с помощью матричных моделей.

Тогда последовательность построения полной модели компании может быть сведена к следующим этапам:

  1. Матричное моделирование: определение функционала, базовых структур предприятия  и зон ответственности (<кто - за что>). То есть,  назначение владельцев процессов для тех элементов, модели которых требуют процессного описания.

  2. Процессное описание (<кто - кому - что - как>), при котором производится развертывание функций в процессы, т.е. происходит  добавление материальных и информационных потоков, разложение функций на более мелкие составляющие - вплоть до операций - и назначение исполнителей этих операций.

  3. Возврат в матричную модель - втягивание операций с их исполнителями и построение полной модели ответственности (из которой могут быть выведены любые организационные отчеты-регламенты, вплоть до должностных инструкций).

 Вообще, наличие в БИГ - Мастере двух инструментов моделирования является чрезвычайно полезным.

В процессной модели преобладает функционально-технологический подход объединения и связывания бизнес-функций по процессам - т.е. по их последовательностям, объединенным в технологические цепочки (или по этапам принятия управленческих решений для функций менеджмента). Матричный подход предполагает подробное  системно-целевое описание компании, выстроенное по иерархии управления и исполняемым функциям, направленным на достижение определенных целей - в том числе реализации выбранной политики в области качества .

Декомпозиция функциональных моделей в стандарте IDEF0

 Документирование СК осуществляется путем генерации отчетов из вышеперечисленных  моделей . (Рис. 11) Рис.11
Для получения документов уровня Руководства по качеству или Стандартов предприятия необходимо использовать отчеты из матричных моделей.Для получения документов <технологического> уровня используются отчеты  из процессных  моделей нижних уровней (Рис. 12)

Рис.12

В целом, набор моделей позволяет получить следующую информацию:

  • Перечень и описание функций предприятия и системы качества;

  • Критерии осуществления преобразовании в рамках выполняемых функции предприятия или системы качества (разрабатываются в формате IDEF0);

  • Распределение ответственности высшего руководства предприятия;

  • Закрепление функций за исполнителями;

  • Перечень документов системы качества;

  • Тексты документов системы качества;

  • Использование (применение) документов системы качества;

  • Шаблоны для сбора данных о качестве;

  • Карты процессов (разрабатываются в формате IDEF0).

  • Некоторые выводы  по разделу <Организационно-методическое обеспечение системы качества>

1. Совокупность документов, создаваемых в ходе разработки Системы Качества, представляет собой полное и глубокое описание деятельности предприятия и регламентов, которым необходимо следовать для правильного ее функционирования.

2. Вместо <ручного> создания обширной документации Системы Качества, целесообразно лишь создать точное описание бизнеса в электронной модели предприятия, что позволит сгенерировать основной пакет необходимых документов. При этом также снимается проблема поддержания актуальности содержимого документов, т.к. все изменения на предприятии проходят сквозь оперативное отражение  в модели, после чего нужно только перепечатать соответствующий комплект  документов.

3. Если произвести обобщающий анализ рекомендаций по всем 20 пунктам требований стандарта ИСО 9001, как наиболее полной модели системы качества (<Модель для обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании>), то можно отчетливо выделить базовые требования, предъявляемые предприятиям, внедряющим свою Систему Качества. Такими базовыми требованиями являются:

  • Наличие формализованного описания структурных единиц компании (Организационная структура);

  • Формализованное описание состава поддерживаемых на предприятии функций и ответственности сотрудников за их реализацию (Организационно-функциональная структура);

  • Наличие разработанных и поддерживаемых в рабочем состоянии документированных процедур, регламентирующих порядок реализации поддерживаемых функций (процессов) компании;

  • Необходимость периодического пересмотра и протоколирования результатов анализа перечисленных выше описаний и процедур на предмет соответствия системы качества предприятия реальному положению дел.

4. Предложенные технологии бизнес-инжиниринга позволяют реализовать эти требования путем создания взаимосвязанной совокупности моделей.

  Другая составляющая Системы Качества - ее информационная поддержка. Одним из вариантов реализации этой информационной поддержки может быть использование так называемой интегрированной информационной среды (ИИС) предприятия.

В рассмотренных выше электронных моделях, также входящих в ИИС, содержится информация о производственной среде предприятия: о производственной и управленческой структуре, о технологическом и вспомогательном оборудовании, о персонале, финансах и т.д. В числе этих данных находятся и данные, относящиеся к системе качества.

Наряду с этим в ИИС посредством специальных информационных объектов (ИО) должны отражаться все процессы жизненного цикла продукции, в том числе результаты операций по сбору, регистрации и обработке данных о качестве.

При создании нового изделия и технологической подготовке его производства средствами конструкторских и технологических САПР (CAD/CAM) в ИИС создаются ИО, описывающие структуру изделия, его состав и все входящие компоненты: детали, подузлы, узлы, агрегаты, комплектующие, материалы и т.д. Каждый ИО обладает набором характеристик (атрибутов), описывающих свойства реального объекта, отображением которого является ИО. С точки зрения Системы Качества такими характеристиками являются технические требования и технические условия, которым должен удовлетворять реальный объект, карты контроля, инструкции и т.д.

Таким образом, современная система качества (СК) должна базироваться на информационной системе, поддерживающей автоматизированное документирование процессов обеспечения качества на всех стадиях жизненного цикла продукции (изделия) и автоматизированное управление этими процессами и документацией. Тогда СК становится неотъемлемой частью интегрированной автоматизированной системы управления (ИАСУ) предприятием, в связи с чем для создания, использования, анализа и реинжиниринга СК могут и должны в полной мере применяться технологии бизнес-инжиниринга (и в частности CALS-технологии). Это означает, что информация, циркулирующая в СК, должна быть представлена в форматах, регламентированных CALS -стандартами и состоять из набора ИО, входящих в ИИС предприятия на базе систем PDM (особого класса компьютерных систем, предназначенных для управления данными об изделиях - продукции предприятий). Назначение PDM - собрать всю информацию об изделии в интегрированной базе данных (БД) и обеспечить совместное использование этой информации в процессах проектирования, производства и эксплуатации

 На стадии конструкторской разработки появляется структура изделия, а также основные технические данные, которые ложатся в основу требований для контроля (Рис. 13)

Рис.13

 Основные функции СК на стадии (в процессе) производства состоят в проведении и документальном оформлении результатов контрольных операций (Рис. 14)

Рис. 16. Пример контрольной карты <table border="1" cellspacing="0" cellpadding="0" bgcolor=#FFDEAD width="97%" style="width:97.22%; mso-cellspacing:0cm;border:outset black .75pt"> <tr> <td width="100%" colspan="5" style="width:100.0%;border:inset black .75pt; padding:.75pt .75pt .75pt .75pt"> <p><span>ИКО-1200-1 Инструкции по выполнению контрольных операций</span></p> </td> </tr> <tr> <td width="21%" style="width:21.34%;border:inset black .75pt;background:#E8E8EA; padding:.75pt .75pt .75pt .75pt"> <p><strong><span>Технологическая операция</span></strong></p> </td> <td width="21%" style="width:21.34%;border:inset black .75pt;background:#E8E8EA; padding:.75pt .75pt .75pt .75pt"> <p><strong><span>Операция<br /> контроля</span></strong></p> </td> <td width="19%" style="width:19.38%;border:inset black .75pt;background:#E8E8EA; padding:.75pt .75pt .75pt .75pt"> <p><strong><span>Измерительный инструмент</span></strong></p> </td> <td width="13%" style="width:13.66%;border:inset black .75pt;background:#E8E8EA; padding:.75pt .75pt .75pt .75pt"> <p><strong><span>Возможный результат контроля</span></strong></p> </td> <td width="24%" style="width:24.28%;border:inset black .75pt;background:#E8E8EA; padding:.75pt .75pt .75pt .75pt"> <p><strong><span>Действия при выявлении несоответствия</span></strong></p> </td> </tr> <tr> <td width="21%" style="width:21.34%;border:inset black .75pt;padding:.75pt .75pt .75pt .75pt"> <p><strong><span>Монтаж печатной платы</span></strong></p> </td> <td width="21%" style="width:21.34%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt"> <p><span>Проверка правильности установленных типов и номиналов элементов</span></p> </td> <td width="19%" style="width:19.38%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt"> <p><span>визуально, специальная подготовка</span></p> </td> <td width="13%" style="width:13.66%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt"> <p><span>Годен </span></p> <p><span>н</span><span>е годен</span></p> </td> <td width="24%" style="width:24.28%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt"> <p><span>1. устранение </span></p> <p><span>2. повторная проверка</span></p> </td> </tr> <tr> <td width="21%" style="width:21.34%;border:inset black .75pt;padding:.75pt .75pt .75pt .75pt"> <p><span> </span></p> </td> <td width="21%" style="width:21.34%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt"> <p><span>Проверка правильности установки полярности и ключей</span></p> </td> <td width="19%" style="width:19.38%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt"> <p><span>визуально, специальная подготовка</span></p> </td> <td width="13%" style="width:13.66%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt"> <p><span>Годен </span></p> <p><span>н</span><span>е годен</span></p> </td> <td width="24%" style="width:24.28%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt"> <p><span>1. устранение </span></p> <p><span>2. повторная проверка</span></p> </td> </tr> <tr> <td width="21%" style="width:21.34%;border:inset black .75pt;padding:.75pt .75pt .75pt .75pt"> <p><span> </span></p> </td> <td width="21%" style="width:21.34%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt"> <p><span>Проверка качества пропайки пистонов</span></p> </td> <td width="19%" style="width:19.38%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt"> <p><span>Лупа 20Х на штативе, специальная подсветка</span></p> </td> <td width="13%" style="width:13.66%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt"> <p><span>Годен </span></p> <p><span>н</span><span>е годен</span></p> </td> <td width="24%" style="width:24.28%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt"> <p><span>1. устранение </span></p> <p><span>2. повторная проверка</span></p> </td> </tr> <tr style="height:66.0pt"> <td width="21%" style="width:21.34%;border:inset black .75pt;padding:.75pt .75pt .75pt .75pt; height:66.0pt"> <p><span> </span></p> </td> <td width="21%" style="width:21.34%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt; height:66.0pt"> <p><span>Проверка качества пайки (отсутствие наплывов и перемычек)</span></p> </td> <td width="19%" style="width:19.38%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt; height:66.0pt"> <p><span>Лупа 20Х на штативе, специальная подсветка</span></p> </td> <td width="13%" style="width:13.66%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt; height:66.0pt"> <p><span>Годен </span></p> <p><span>н</span><span>е годен</span></p> </td> <td width="24%" style="width:24.28%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt; height:66.0pt"> <p><span>В брак, либо </span></p> <p><span>1. устранение </span></p> <p><span>2. повторная проверка</span></p> </td> </tr> <tr> <td width="21%" style="width:21.34%;border:inset black .75pt;padding:.75pt .75pt .75pt .75pt"> <p><span> </span></p> </td> <td width="21%" style="width:21.34%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt"> <p><span>Проверка на контрольном стенде по типовым алгоритмам</span></p> </td> <td width="19%" style="width:19.38%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt"> <p><span>Контрольный стенд </span></p> <p><span>СК-DNC-01, программы тестов N 1,2,3</span></p> </td> <td width="13%" style="width:13.66%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt"> <p><span>Годен </span></p> <p><span>не годен </span></p> <p><span>по каждому тесту</span></p> </td> <td width="24%" style="width:24.28%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt"> <p><span>1. Выявление </span></p> <p><span>неисправности в соответствии с таблицей кодов ошибок </span></p> <p><span>2. устранение </span></p> <p><span>3. повторная проверка</span></p> </td> </tr> <tr> <td width="21%" style="width:21.34%;border:inset black .75pt;padding:.75pt .75pt .75pt .75pt"> <p><strong><span>Запись программного обеспечения в процессор</span></strong></p> </td> <td width="21%" style="width:21.34%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt"> <p><span>Считывание записанной информации и ее сравнение с тестовым набором</span></p> </td> <td width="19%" style="width:19.38%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt"> <p><span>Контрольный стенд<br /> СК-DNC-01, программы тестов N 1, 2, 3, 4</span></p> </td> <td width="13%" style="width:13.66%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt"> <p><span>Годен </span></p> <p><span>не годен </span></p> <p><span>по каждому тесту</span></p> </td> <td width="24%" style="width:24.28%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt"> <p><span>1. <span>в</span> брак</span></p> </td> </tr> <tr> <td width="21%" style="width:21.34%;border:inset black .75pt;padding:.75pt .75pt .75pt .75pt"> <p><strong><span>Сборка<br /> устройства</span></strong></p> </td> <td width="21%" style="width:21.34%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt"> <p><span>Проверка функционирования на исправность</span></p> </td> <td width="19%" style="width:19.38%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt"> <p><span>Контрольный стенд</span></p> </td> <td width="13%" style="width:13.66%;border:inset black .75pt;padding:3.2pt 3.2pt 3.2pt 3.2pt"> <p><span>Годен </span></p> <p><span>н</span><span>е годен</span></p> </td> <td width="24%" style="width:24.28%;border:inset black .75pt;padding:.75pt .75pt .75pt .75pt"> <p><span> </span></p> </td> </tr> </table> <p>  </table> <table bgcolor="#FFDEAD"> , все многообразие которых можно разделить на три группы:</p> <ul> <li> <p> входной контроль материалов и комплектующих изделий;</p> <li> <p> операционный контроль полуфабрикатов (заготовок), деталей и сборочных единиц;</p> <li> <p> выходной контроль готового (конечного) изделия.</p> </li> </ul> <p> Именно при выполнении контрольных операций и процедур, относящихся к этим трем группам, реализуются заложенные ранее в конструкцию изделия требования по качеству.</p> <p> При проведении процедур и операций <strong>входного контроля</strong> выполняющий их персонал проверяет материальные объекты в соответствии с технологией входного контроля, разработанной в процессе технологической подготовки производства (ТПП). Информацию об этой технологии, а также требования к конкретным видам материалов и комплектующих получают из ИИС. На рабочих местах контролеров карты входного контроля могут заполняться непосредственно на экранах соответствующих терминалов ИИС. Эти карты в соответствии с присваиваемыми им идентификаторами могут рассматриваться в качестве носителей новых характеристик ИО - конкретных (измеренных) значений свойств (атрибутов). Кроме того, каждая карта, пройдя процедуру утверждения, становится новым ИО и может отображаться и использоваться как электронный документ. Данные, содержащиеся в карте, могут использоваться различными способами, в частности - при статистическом анализе качества поступающих на производство изделий и оценке поставщиков. Аналогично (в соответствии с технологиями контроля) выполняются <strong>процедуры операционного контроля</strong>, в процессе которых в ИИС формируются новые ИО - экземпляры электронных образов полуфабрикатов, деталей и сборочных единиц, наследующих от исходного экземпляра (оригинала) идентификационные признаки и приобретающих новые характеристики - результаты контроля. Так же, как и при входном контроле, результаты контроля отображаются в соответствующих картах, которым присущи описанные выше свойства. Статистический анализ полученных результатов позволяет выявить причины и тенденции возникновения брака и принимать меры по его предотвращению. В процессе <strong>выходного контроля</strong> проводятся разнообразные испытания готового изделия, результаты которых заносятся в соответствующую карту. При этом, как и выше, в ИИС создается экземпляр ИО, описывающий конкретное изделие. Этот экземпляр в качестве характеристик получает результаты входного и операционного контроля всех входящих в конечное изделие компонентов, а соответствующие контрольные карты вместе с картой выходного контроля образуют новый ИО - формуляр качества изделия, подтверждающий выполнение всех предписанных стандартами и технологией процедур, призванных обеспечить надлежащее качество изделия. Этот ИО позволяет проследить предысторию формирования качества изделия и может использоваться на всех последующих стадиях жизненного цикла, в частности, при диагностике неисправностей, ремонте, наладке и т.д., а также при итоговом статистическом анализе качества.</p> <p> 1. Компьютеризация производственных процессов является важным фактором их качественного выполнения.</p> <p> 2. Точное описание деятельности предприятия, предписываемое стандартами серии ИСО и выполненное с помощью программных средств поддержки бизнес-моделирования,  где отдельные компоненты собраны в единое целое, а их взаимосвязи прописаны и оптимизированы на уровне моделей  - фактически и задает требования  к интегрированной системе управления.</p> <p> 3. Наличие такого набора требований существенно упрощает процедуру выбора из готовых решений, предлагаемых на рынке ИТ или создание собственной заказной системы.<br /> <br /> </p> <strong> </strong> <p>Международный терминологический стандарт ИСО 8402 определяет содержание современного менеджмента качества следующим образом: </p> <p><Метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех ее работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей, достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом>. </p> <p>Фактически существует всего две альтернативы достижения качества продукции - (1) тотальный учет и контроль или (2) менеджмент качества:</p> <DIR> <DIR> <p>1. Контролировать ход выполнения работы и таким образом попытаться предотвратить несоответствующий результат. На такой контроль затрачиваются средства, и эти общие затраты, как справедливо заметил еще Паркинсон, с развитием средств связи и технологий обработки данных имеют тенденцию стремительно возрастать. </p> <p>2. Создать такие стандарты деятельности и деловую культуру на предприятии, что можно полностью доверить выполнение работы исполнителю, не контролируя ее.</p> </DIR> </DIR> <p>Предпочтение первой альтернативы - это определенный <U>выбор стиля управления</U>, основывающегося на контроле. Видимо, именно по этому программы внедрения систем управления качеством в СССР не дали серьезных результатов - все заложенные в них методы управления были в конечном счете сведены к контролю.</p> <p>Как видно из приведенного выше определения, стандарты ИСО исходят из выбора второй альтернативы! </p> <p>Современные концепции управления персоналом отказались от модели <человека экономического> и учитывают личность каждого сотрудника во всем ее многообразии. Важнейшим здесь является поиск человеком субъективного смысла деятельности - личностное осмысление возможных вариантов поведения. Поэтому, первые шаги в формировании нужной <организационной культуры> компании должны быть связаны с прояснением и закреплением высших ценностных установок. </p> <p>Именно, для уверенности в том, что качество воспринимается серьёзно всеми членами организации, высшее руководство должно определить и опубликовать <strong>Политику Качества</strong> предприятия. Она определяет цели качества для всех работников и помогает продемонстрировать следование высшего руководства целям качества. После утверждения политики в области качества, высшее руководство несёт ответственность за понимание, осуществление и поддержку этой политики на всех уровнях организации. Как инструмент внутреннего управления, Политика Качества, доведенная до каждого ее сотрудника, помогает ему почувствовать свою причастность к социально важному делу, а не только быть рабочей лошадкой, постоянно сомневающейся в адекватности оценки своего труда и боящейся наказания. Политика является целью деятельности, как исполнителей, так и руководящего звена предприятия, включая совет директоров. </p> <p>Политика регулирует действия, то есть процессы достижения целей. Всегда необходимо помнить, что все директивные документы Системы Качества <вытекают> из Политики.</p> <p>Надо также обратить внимание сотрудников на особый раздел Системы Качества <Корректирующие и предупреждающие действия>. Он ориентирован на то, чтобы предупреждать появление некачественной продукции, а в случае ее возникновения - прежде всего, исправлять процедуру, которая могла привести к таким последствиям, а не искать виновного.</p> <p>Существенным для обеспечения успеха данного метода является непрерывное обучение и переподготовка всех работников организации. Лучшая стратегия состоит в осуществлении программы по обучению каждого сотрудника от руководителя предприятия до самого младшего работника деталям политики и особенностям её применения в задачах их персональной деятельности. </p> <p><U>Наибольшие проблемы у персонала вызывает обычно начальный этап внедрения</U> Системы Качества - переход к работе по <жестким> регламентам и процедурам. </p> <p><U>Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным</U>, потому что именно поведение людей в организации - руководящих, технических кадров, исполнителей - в конечном итоге определяет, что можно изменить, и какую это даст пользу. Это происходит потому, что организация - человеческая система. Люди должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые на первый взгляд могут показаться чисто техническими и или структурными, но фактически определенным образом на них повлияют. </p> <p>Системы управления качеством также являются человеческими системами - они создаются людьми, управляются людьми и служат людям. И они хороши или совершенны настолько, насколько профессиональны и способны люди, создающие эти системы. Однако даже если все проблемы, о которых шла речь, решены, остается еще один из ключевых моментов, на котором следует заострить внимание. Какие результаты достигнуты от внедрения системы управления качеством? Достигнуто ли ожидаемые улучшение продукции, эффективность сервиса, и удовлетворены ли потребители, пользователи и персонал?</p> <p>Так, например, по зарубежному опыту, более половины всех компаний, начавших программы по реализации систем общего управления качеством в 80-ых годах, не смогли достичь своих целей к 1992. Причины сложившейся ситуации были сформулированы следующим образом:</p> <DIR> <DIR> <ul> <li> административный персонал не полностью убежден в необходимости решаемых задач и особенно сопротивляется при форсировании достижения краткосрочных целей; </LI> <li> присутствует серьезный скептицизм у персонала в основном из-за непонимания организационных мероприятий, связанных с реализацией программы управления качеством; </LI> <li> отмечена дискредитация предложенных подходов к общему управлению качеством из-за узости воззрений и сделанных последующих ошибок; </LI> <li> группы, отвечающие за реализацию программы управления качеством, начинают углубляться в тривиальные мелочи, вместо того, чтобы заниматься серьезными проблемами. </LI> </UL> </DIR> </DIR> <p>Поэтому необходимы методологии, основанные на систематическом подходе к решению проблем и одновременно учитывающие человеческий аспект любых изменений позволяющие не только избежать упомянутых трудностей, но и достигнуть существенных, измеряемых результатов.</p> <p>Помимо внимания, которое постоянно необходимо уделять объяснению осуществляемых преобразований в ходе внедрения стандартов ИСО900, можно, воспользоваться и идеями TQM - тотального управления качеством. </p> <p><em>(TQM и ИСО - это два крайних подхода к проблеме достижения качества, да и к менеджменту вообще. Основная разница - в приоритетах <мягкой> (TQM) и <жесткой> (ИСО) структуры)</em></p> <p>К превалирующим в TQN <мягким> методам относятся, такие как создание образа и системы ценностей организации, понимание значения индивидуального и группового поведения, наделение работников полномочиями, командное выполнение работ и принятие решений.</p> <p>Другой подход, подчеркивающий человеческий фактор при внедрении и поддержании систем качества это "Непрерывное усовершенствование процессов" или CPI - Continious Process Improvement (пионером такого подхода считается Эдвардс Деминг). Он заключается в такой организации работ, при которой: </p> <DIR> <DIR> <ul> <li> критерии качества исходят от потребителя, </LI> <li> ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг (в отличие от повышения производительности "любой ценой"), </LI> <li> в центр внимания ставится не числовой показатель результата той или иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения, </LI> <li> исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников, организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется, </LI> <li> повышается роль решений и инициативы каждого работника, </LI> <li> снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая (<командная>) работа, </LI> <li> на основе всего этого, как побочный, а не главный результат, снижаются затраты на производство. </LI> </UL> </DIR> </DIR> <p>Все данные рекомендации исходят из того, что помимо документов с максимальной степенью подробности предписывающих конкретные действия, в компании могут и должны существовать документы, определяющие <em>общие принципы</em>, которыми следует руководствоваться при принятии управленческих решений. В такого рода регламентам относится и <политика> в области качества задача которой, направление <самостоятельности и предприимчивости> в нужное русло. </p> <p>Безусловно, подобные правила поведения (фактически отражающие ценности компании) могут быть доведены до персонала организации с помощью формированием продуктивной организационной культуры, направленной на интеграцию <мягкими средствами> внутренних ресурсов и усилий для достижения поставленных целей (подход TQM). Но изменение культуры требует не одного года, а может и десятилетия, в то время как у предприятий бывает всего несколько месяцев на наведение внутреннего порядка и перестройку схем управления. И здесь методы <рациональной бюрократии>, рекомендуемые стандартами ИСО на наш взгляд, наиболее предпочтительны. </p> <p>Решение задачи точного описания бизнеса означает радикальную смену модели управления предприятием - переход от спонтанного решения текущих проблем <геройскими> усилиями отдельных менеджеров к <командной игре> по прописанным (формализованным) процедурам. По сути, это замена российской (<национальной>) модели управления, основанной исключительно на интуиции и здравом смысле, современными стандартами менеджмента, основанными на применение методов бизнес-инжиниринга.</p> <p>Наибольшей скорости продвижения вперед можно добиться лишь при единстве цели и максима льной синхронизации усилий каждого по ее достижению!</p> <p>Однажды подойдя к необходимости коренного улучшения и общего управления качеством, организации и предприятия вступают на путь непрерывного самоулучшения и самореорганизации, где конечная цель - лидерство на рынке, должна быть понятна всем участникам этого процесса.</p> <br /> <p> Подготовлено по материалам <a rel="nofollow" href="http://www.big.spb.ru/" TARGET="_blank">БИГ-Петербург</A><p> </td> </table> <br /><br /> <table border="0"><tr width="99%"><td> <script async src="//pagead2.googlesyndication.com/pagead/js/adsbygoogle.js"></script> <!-- qeup_top --> <ins class="adsbygoogle" style="display:inline-block;width:728px;height:90px" data-ad-client="ca-pub-1871616923000701" data-ad-slot="6473276509"></ins> <script> (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({}); </script> </td></tr></table> <!--XX_MAIN_CONTENT_END--> <br /><br /> Также на сайте:<br /> <a href="http://quality.eup.ru/DOCUM/metodology2.htm">Этапы работ по подготовке и представлению СК к сертификации. Часть 2</a><br /><a href="http://quality.eup.ru/DOCUM/msd.html">5. Комментарии</a> <br /><br /> <span style="color:darkgrey;">Подготовлено при поддержке: </span> </div> <div class="col2"> <div class="menu"> <ul> <li> <a rel="nofollow" class="drop" href="http://quality.eup.ru"><strong>Главная</strong><!--[if IE 7]><!--></a><!--<![endif]--> <!--[if lte IE 6]><table><tr><td><![endif]--> <!--[if lte IE 6]></td></tr></table></a><![endif]--> </li> <li> <a class="drop" href="../docum.html"><b>»</b>Документы<!--[if IE 7]><!--></a><!--<![endif]--> <!--[if lte IE 6]><table><tr><td><![endif]--> <ul> <li><a href="../docum.html">Часть 1</a></li> <li><a href="../docum2.html">Часть 2</a></li> <li><a href="../docum3.html">Часть 3</a></li> <li><a href="../docum4.html">Часть 4</a></li> <li><a href="../docum5.html">Часть 5</a></li> <li><a href="../docum6.html">Часть 6</a></li> <li><a href="../docum7.html">Часть 7</a></li> </ul> <!--[if lte IE 6]></td></tr></table></a><![endif]--> </li> <li> <a class="drop" href="../material.html"><b>»</b>Материалы<!--[if IE 7]><!--></a><!--<![endif]--> <!--[if lte IE 6]><table><tr><td><![endif]--> <ul> <li><a href="../material.html">Часть 1</a></li> <li><a href="../material2.html">Часть 2</a></li> <li><a href="../material3.html">Часть 3</a></li> <li><a href="../material4.html">Часть 4</a></li> <li><a href="../material5.html">Часть 5</a></li> <li><a href="../material6.html">Часть 6</a></li> <li><a href="../material7.html">Часть 7</a></li> <li><a href="../material8.html">Часть 8</a></li> <li><a href="../material9.html">Часть 9</a></li> <li><a href="../material10.html">Часть 10</a></li> <li><a href="../material11.html">Часть 11</a></li> <li><a href="../material12.html">Часть 12</a></li> <li><a href="../material13.html">Часть 13</a></li> <li><a href="../material14.html">Часть 14</a></li> <li><a href="../material15.html">Часть 15</a></li> </ul> <!--[if lte IE 6]></td></tr></table></a><![endif]--> </li> <li> <a href="../standart.html">Стандартизация<!--[if IE 7]><!--></a><!--<![endif]--> <!--[if lte IE 6]><table><tr><td><![endif]--> <!--[if lte IE 6]></td></tr></table></a><![endif]--> </li> <li> <a href="../metrol.html">Метрология<!--[if IE 7]><!--></a><!--<![endif]--> <!--[if lte IE 6]><table><tr><td><![endif]--> <!--[if lte IE 6]></td></tr></table></a><![endif]--> </li> <li> <a href="../sertif.html">Сертификация<!--[if IE 7]><!--></a><!--<![endif]--> <!--[if lte IE 6]><table><tr><td><![endif]--> <!--[if lte IE 6]></td></tr></table></a><![endif]--> </li> <li> <a href="../econom.html">Экономика качества<!--[if IE 7]><!--></a><!--<![endif]--> <!--[if lte IE 6]><table><tr><td><![endif]--> <!--[if lte IE 6]></td></tr></table></a><![endif]--> </li> <li> <a href="../gost.html">Стандарты ISO<!--[if IE 7]><!--></a><!--<![endif]--> <!--[if lte IE 6]><table><tr><td><![endif]--> <!--[if lte IE 6]></td></tr></table></a><![endif]--> </li> <li> <a href="../book_main.html">Литература<!--[if IE 7]><!--></a><!--<![endif]--> <!--[if lte IE 6]><table><tr><td><![endif]--> <!--[if lte IE 6]></td></tr></table></a><![endif]--> </li> <li> <a rel="nofollow" href="../PLAKAT/plakat.html">Плакаты<!--[if IE 7]><!--></a><!--<![endif]--> <!--[if lte IE 6]><table><tr><td><![endif]--> <!--[if lte IE 6]></td></tr></table></a><![endif]--> </li> <li> <a class="drop" rel="nofollow" href="../download.html"><b>»</b>Скачать<!--[if IE 7]><!--></a><!--<![endif]--> <!--[if lte IE 6]><table><tr><td><![endif]--> <ul> <li><a rel="nofollow" href="../download.html">Полезные файлы - Часть 1</a></li> <li><a rel="nofollow" href="../download2.html">Полезные файлы - Часть 2</a></li> <li><a rel="nofollow" href="../download3.html">Полезные файлы - Часть 3</a></li> <li><a rel="nofollow" href="../download4.html">Полезные файлы - Часть 4</a></li> <li><a rel="nofollow" href="../DOWNLOAD/il.html">Испытательная лаборатория</a></li> <li><a rel="nofollow" href="../DOWNLOAD/referat.html">Рефераты</a></li> </ul> <!--[if lte IE 6]></td></tr></table></a><![endif]--> </li> <li> <a href="../forum"><strong>ФОРУМ</strong><!--[if IE 7]><!--></a><!--<![endif]--> <!--[if lte IE 6]><table><tr><td><![endif]--> <!--[if lte IE 6]></td></tr></table></a><![endif]--> </li> </ul> </div> <br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /> <h1>Новое на форуме</h1> <div style="text-align:left"> <script language="JavaScript" type="text/javascript" src="http://quality.eup.ru/Technology/Scripts/phpBB2//topics_anywhere.php?mode=show&f=a&n=10&r=y&so=d&b=non&br=y"></script> </div> <br /> <noindex><h1>Наши рассылки</h1> <FORM TARGET="_top" ACTION="http://subscribe.ru/member/quick" METHOD="POST"> <INPUT TYPE="hidden" NAME="grp" VALUE="economics.tech.quality9000">на Subscribe.Ru (<A HREF="http://subscribe.ru/catalog/economics.tech.quality9000" TARGET="_top" rel="nofollow">описание</A>):<br /> <INPUT type="text" name="email" value="Ваш E-mail" size="15" maxlength="100"> <INPUT type="submit" name="ok" value="OK"> <INPUT TYPE="hidden" NAME="src" VALUE="list_economics.tech.quality9000"> </FORM><br /> <form action="http://content.mail.ru/cgi-bin/subscribe.cgi" method="get"> <input type="hidden" name="theme" value="content_new"> <input type="hidden" name="list_id" value="14161"><input type="hidden" name="list_id_src" value="14161"> на Mail.ru(<a href="http://content.mail.ru/pages/p_14161.html" rel="nofollow">описание</a>):<br /> <input type="text" name="email" value="Ваш E-mail" size="15" maxlength="100"> <input type="submit" name="ok" value="OK"> </form></noindex> </div> <div class="col3"> <h1>О проекте</h1> <p><strong>quality.eup.ru</strong> - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных <strong>менеджменту качества</strong> во всем его разнообразии.</p> <p>Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.</p> <p>Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой <a rel="nofollow" href="http://quality.eup.ru/forum/index.php">форум по менеджменту качества</a>.</p> <a rel="nofollow" href="http://quality.eup.ru" onclick="window.external.AddFavorite(location.href, document.title);return false" target="_blank">Добавить в "Избранное"</a> <br /><br /> <h1>Рекомендуем</h1> Наш новый проект:<br> <a href="http://qualityforum.ru">Все о качестве менеджмента</a> <br /> <a rel="nofollow" href="http://quality.eup.ru/book_new.htm/">Избранные книги</a> <br /><br /> <h1>Реклама на сайте</h1> <div style="text-align:center;"> <a target="_blank" href="http://www.moedelo.org/Referal/Lead/4343"><img src="http://www.moedelo.org/mrkbanners/240x400.gif"></a> </div> <br /> <div style="text-align:center;"> <script type="text/javascript"><!-- google_ad_client = "ca-pub-1871616923000701"; /* QEUP_Right */ google_ad_slot = "2884814508"; google_ad_width = 300; google_ad_height = 250; //--> </script> <script type="text/javascript" src="http://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js"> </script> </div> <br /> <div id="rtbads"> <!-- 300*250 Advertur.ru start --> <script type="text/javascript" src="http://ddnk.advertur.ru/v1/code.js?id=5152"></script> <!-- 300*250 Advertur.ru end --> </div> <script type="text/javascript">(function(w,doc) { if (!w.__utlWdgt ) { w.__utlWdgt = true; var d = doc, s = d.createElement('script'), g = 'getElementsByTagName'; s.type = 'text/javascript'; s.charset='UTF-8'; s.async = true; s.src = ('https:' == w.location.protocol ? 'https' : 'http') + '://w.uptolike.com/widgets/v1/uptolike.js'; var h=d[g]('body')[0]; h.appendChild(s); }})(window,document); </script> <div data-background-alpha="0.0" data-orientation="fixed-right" data-text-color="000000" data-share-shape="round-rectangle" data-buttons-color="ff9300" data-sn-ids="fb.tw.ok.vk.gp.mr." data-counter-background-color="ffffff" data-share-counter-size="11" data-share-size="30" data-background-color="ededed" data-share-counter-type="common" data-pid="1263632" data-counter-background-alpha="1.0" data-share-style="4" data-mode="share" data-following-enable="false" data-like-text-enable="false" data-selection-enable="true" data-icon-color="ffffff" class="uptolike-buttons" ></div> <script type="text/javascript"> <!-- var _acic={dataProvider:10};(function(){var e=document.createElement("script");e.type="text/javascript";e.async=true;e.src="//www.acint.net/aci.js";var t=document.getElementsByTagName("script")[0];t.parentNode.insertBefore(e,t)})() //--> </script> <br /><br /><i><a rel="nofollow" href="http://quality.eup.ru/reklama.htm" target="_blank">Как сюда попасть?</a></i> </div> <!--bottom_right--> <!-- Column 3 end --> </div> </div> </div> </div> <!--under_content--> <!--circle link--> <div id="footer"> <div style="text-align:right;">© 2002-2009 <a rel="nofollow" href="http://quality.eup.ru">http://quality.eup.ru</a><br />Есть вопросы? <a rel="nofollow" href="mailto:popularizer@gmail.com">пишите письма</a></div> <!-- ******************************** COUNTERS ******************************************* --> <!--begin of Top100--> <a rel="nofollow" href="http://top100.rambler.ru/top100/"><img src="http://counter.rambler.ru/top100.cnt?426772" alt="Rambler's Top100" width=1 height=1 border=0></a> <!--end of Top100 code--><br /> <!-- SpyLOG f:0211 --> <script language="javascript"><!-- Mu="u4046.18.spylog.com";Md=document;Mnv=navigator;Mp=0; Md.cookie="b=b";Mc=0;if(Md.cookie)Mc=1;Mrn=Math.random(); Mn=(Mnv.appName.substring(0,2)=="Mi")?0:1;Mt=(new Date()).getTimezoneOffset(); Mz="p="+Mp+"&rn="+Mrn+"&c="+Mc+"&t="+Mt; if(self!=top){Mfr=1;}else{Mfr=0;}Msl="1.0"; //--></script><script language="javascript1.1"><!-- Mpl="";Msl="1.1";Mj = (Mnv.javaEnabled()?"Y":"N");Mz+='&j='+Mj; //--></script><script language="javascript1.2"><!-- Msl="1.2";Ms=screen;Mpx=(Mn==0)?Ms.colorDepth:Ms.pixelDepth; Mz+="&wh="+Ms.width+'x'+Ms.height+"&px="+Mpx; //--></script><script language="javascript1.3"><!-- Msl="1.3";//--></script><script language="javascript"><!-- My="";My+="<a rel='nofollow' href='http://"+Mu+"/cnt?cid=404618&f=3&p="+Mp+"&rn="+Mrn+"' target='_blank'>"; My+="<img src='http://"+Mu+"/cnt?cid=404618&"+Mz+"&sl="+Msl+"&r="+escape(Md.referrer)+"&fr="+Mfr+"&pg="+escape(window.location.href); My+="' border=0 width=88 height=31 alt='SpyLOG'>"; My+="</a>";Md.write(My);//--></script><noscript> <a rel="nofollow" href="http://u4046.18.spylog.com/cnt?cid=404618&f=3&p=0" target="_blank"> <img src="http://u4046.18.spylog.com/cnt?cid=404618&p=0" alt='SpyLOG' border='0' width=88 height=31 > </a></noscript> <!-- SpyLOG --> <!-- HotLog --> <script language="javascript"> hotlog_js="1.0"; hotlog_r=""+Math.random()+"&s=49248&im=116&r="+escape(document.referrer)+"&pg="+ escape(window.location.href); document.cookie="hotlog=1; path=/"; hotlog_r+="&c="+(document.cookie?"Y":"N"); </script><script language="javascript1.1"> hotlog_js="1.1";hotlog_r+="&j="+(navigator.javaEnabled()?"Y":"N")</script> <script language="javascript1.2"> hotlog_js="1.2"; hotlog_r+="&wh="+screen.width+'x'+screen.height+"&px="+ (((navigator.appName.substring(0,3)=="Mic"))? screen.colorDepth:screen.pixelDepth)</script> <script language="javascript1.3">hotlog_js="1.3"</script> <script language="javascript">hotlog_r+="&js="+hotlog_js; document.write("<a rel='nofollow' href='http://click.hotlog.ru/?49248' target='_top'><img "+ " src='http://hit3.hotlog.ru/cgi-bin/hotlog/count?"+ hotlog_r+"&' border=0 width=88 height=31 alt=HotLog></a>")</script> <noscript><a rel="nofollow" href=http://click.hotlog.ru/?49248 target=_top><img src="http://hit3.hotlog.ru/cgi-bin/hotlog/count?s=49248&im=116" border=0 width="88" height="31" alt="HotLog"></a></noscript> <!-- /HotLog --> <!--begin of Top100 logo--> <a rel="nofollow" href="http://top100.rambler.ru/top100/"> <img src="http://top100-images.rambler.ru/top100/w7.gif" alt="Rambler's Top100" width=88 height=31 border=0></a> <!--end of Top100 logo --> <a href="http://yandex.ru/cy?base=0&host=quality.eup.ru"><img src="http://www.yandex.ru/cycounter?quality.eup.ru" width="88" height="31" alt="Яндекс цитирования" border="0" /></a> <!--Subscription counters --> <a target="_top" href="http://content.mail.ru/pages/p_14161.html" rel="nofollow"><img src="http://content.mail.ru/cgi-bin/counter?14161+2" width=88 height=31 border=0 alt="Content.Mail.Ru"></a> <a target="_top" herf="http://subscribe.ru/catalog/economics.tech.quality9000" rel="nofollow"><img alt="Рассылка 'QUALITY - Менеджмент качества и ISO9000'" border="0" width="88" height="31" src="http://subscribe.ru/stat/economics.tech.quality9000/count.png"></a> <!-- End of content.mail.ru counter --> <!-- ******************************** END OF COUNTERS ******************************************* --> </div> </body> </html>