–Ш–љ—В—Г–Є—Ж–Є—П - —Н—В–Њ —В–Њ, —З—В–Њ –µ—Й–µ –Њ—В–ї–Є—З–∞–µ—В –Њ–і–љ–Њ–≥–Њ –њ–Њ—В—А–µ–±–Є—В–µ–ї—П –Њ—В –і—А—Г–≥–Њ–≥–Њ. (–Т.–Т. –Ъ–Є—П–љ—Б–Ї–Є–є)

–азвитие стратегии


 евин  ойн, директор отделени€ компании McKinsey в јтланте;

—ому —убрамань€м, директор отделени€ компании McKinsey в Ќью-…орке.

Cлучаетс€ ли ¬ам делать три очень серьезных - и подчас абсолютно неверных - предположени€? Ќе приступайте к оценке степени неопределенности на рынке, если не хотите отказатьс€ от своих любимых формул. —мелые решени€ и проработка различных вариантов могут оказатьс€ важнее, чем стратегическое позиционирование.

’от€ разработка стратегии в нынешних услови€х - дело весьма ответственное, сложное и тонкое, об этом мало что можно почерпнуть из журналов по вопросам управлени€ и посв€щенных бизнесу бестселлеров, изданных за последние годы.  аждый год по€вл€ютс€ новые <знатоки>, провозглашающие, что их модели - ключевые компетенции, способность удержать клиентов, управленческие экосистемы, стратегическа€ целенаправленность, тотальное управление качеством, <резервы>, управл€емый хаос - самые правильные. ƒействительно, эти схемы иногда оказываютс€ идеальными, но чаще всего их применение приводит лишь к посредственным результатам.

 ак бы то ни было, управл€ющие вынуждены обращатьс€ к новым теори€м, потому что классическа€ модель стратегии, основанна€ на пон€ти€х микроэкономики, не подходит дл€ решени€ большинства современных проблем. –ассмотрим некоторые из последних примеров.

–уководитель телекоммуникационной компании должен решить, стоит ли вкладывать 1 миллиард долларов —Ўј в новые сетевые технологии, чтобы предоставить клиентам новые виды услуг. јвторы одного серьезного исследовани€ рынка утверждают, что рентабельность этих инвестиций составит 25%, авторы другого, не менее авторитетного исследовани€ предсказывают убытки в таком же размере.  ак поступить руководителю?

 ак руководител€м фирмы, производ€щей программное обеспечение, нужно строить отношени€ с крупным клиентом, который одновременно €вл€етс€ основным конкурентом фирмы и одним из ее крупнейших поставщиков?

 ак генеральному директору компании, выпускающей кредитные карточки, следует планировать ее стратегию, если сегменты рынка и приоритеты клиентов мен€ютс€ каждые полгода?

–уководство крупного регионального банка понимает: дл€ того чтобы преуспеть в работе с частными клиентами, нужно начать поиск серьезных, но пока что не вы€вленных потребностей клиентов и опередить конкурентов в этой области.  ак ему следует приступить к разработке такой стратегии?

¬се эти случаи выход€т за рамки условий, дл€ которых была разработана традиционна€ модель стратегии. Ѕолее того, наши исследовани€ показывают, что до 50%стратегических проблем, встающих на пути крупных компаний, не соответствуют этим услови€м. –авным образом, не существует одной схемы, с помощью которой можно было бы решать все современные стратегические проблемы.

—ледовательно, настало врем€ новых подходов к стратегии. «а последние 20 лет услови€ предпринимательской де€тельности стали как никогда многообразными. » здесь не может быть единственно верного рецепта. —егодн€ бизнесу нужна более четко продуманна€ и надежна€ модель, позвол€юща€ находить выход из гораздо большего числа ситуаций и подсказывающа€, когда и как следует примен€ть ту или другую теорию.

¬ основе традиционного подхода к стратегии лежит микроэкономическа€ модель отрасли, в упрощенной форме представленна€ на схеме 1. Ёто модель ѕортера, котора€ объедин€ет внешние силы, воздействующие на отрасль (такие, как технологии и государственное регулирование), с внутренними. ¬ажно то, что этой модели соответствуют три не€вных, но очень серьезных предположени€. ¬о-первых, отрасль состоит из не св€занных между собой покупателей, продавцов, представителей и конкурентов, взаимодействующих друг с другом на традиционно почтительном рассто€нии. ¬о-вторых, прибыль достаетс€ тем компани€м, которые способны воздвигать барьеры на пути реальных и потенциальных конкурентов.

ƒругими словами, структурные преимущества - это источник дополнительной стоимости. ¬-третьих, степень неопределенности достаточно низка дл€ того, чтобы можно было делать точные прогнозы относительно поведени€ участников конкурентной борьбы и выбирать соответствующую стратегию. Ќо даже если предположить, что одно из этих допущений правильно, веро€тность того, что верны будут все три, мала.

ƒавайте рассмотрим обоснованность этих предположений.

“радиционна€ микроэкономическа€ модель основана на <рациональной >структуре отрасли, в которой каждый игрок соперничает не только со своими конкурентами, но и с клиентами, и с поставщиками за получение контрол€ над экономической рентой. ќднако существуют, по меньшей мере, две других отраслевых структуры: взаимозависимые системы и привилегированные отношени€. ћодели поведени€ в этих двух структурах отличаютс€ от тех, что предписываютс€ традиционной моделью, и любой, кто будет вслепую примен€ть к ним обычные микроэкономические правила, попадет в непри€тную ситуацию.

¬заимозависимые системы - это структуры (такие, как аль€нсы, объединени€ и экономические сети), охватывающие несколько отраслей промышленности. —ама€ нова€, но все шире распростран€юща€с€ взаимозависима€ система - экономическа€ сеть, представл€юща€ собой несколько компаний, использующих общую архитектуру дл€ реализации отдельных элементов общего рыночного предложени€.„ем больше компаний присоедин€ютс€ к сети, тем она сильнее (например, сети Wintel и Apple в компьютерной промышленности). ”спех каждого участника зависит как от эффективности сети в целом, так и от того, насколько хорошо он использует свои возможности вли€ни€ на сеть. √лавна€ стратегическа€ задача - достичь правильного соотношени€ между преуспеванием сети и составл€ющих ее членов; слишком алчные игроки могут не только нанести ущерб себе, но и разрушить всю сеть.

—хема 1. ћодель отрасли ѕортера
—хема 1. ћодель отрасли ѕортера

¬ысокотехнологичные отрасли промышленности, такие как производство компьютеров, телекоммуникации, программное обеспечение и мультимедийные средства, движутс€ по направлению к сетевым структурам, но эта тенденци€ обнаруживаетс€ и в более старых отрасл€х, например, в автомобилестроении, здравоохранении, лесной промышленности и в сфере финансовых услуг.

ѕривилегированные отношени€ - это такие структуры, в которых фирмы устанавливают с другими фирмами, действующими на том же рынке, особые отношени€, основанные на финансовых интересах (корейские чеболи, мексиканские групос и €понские кейрецу), дружбе, доверии или этнической ло€льности. ћежду правительствами похожие деловые отношени€ устанавливаютс€ во им€ национальной безопасности или национальной гордости.

ќбратимс€ к примеру индийцев и китайцев, живущих за рубежами своей родины: они создают сети корпораций, принадлежащих семь€м, причем отношени€ между составл€ющими этих сетей имеют четко привилегированный характер. ѕоэтому действи€ членов подобных сетей следует рассматривать не только в свете их собственной стратегии, но также с позиций стратегии целой сети и положени€ отдельных ее участников в семейной иерархии.

“радиционна€ микроэкономическа€ модель предполагает, что прибыль достаетс€ тем компани€м, которые имеют структурные преимущества перед реальными и потенциальными конкурентами. ¬ ведущих секторах экономики - телекоммуникации, сырье, транспорт - это предположение до сих пор остаетс€ верным. Ќо конкурентные преимущества можно создавать и на двух других основах.

ѕередовые методы реализации. ¬ некоторых отрасл€х промышленности компании опережают конкурентов за счет посто€нного превосходства в выполнении повседневных задач. “ак, некоторые компании, занимающиес€ страхованием имущества и страхованием от несчастных случаев, показали, что более совершенна€ методика заключени€ страховых контрактов и возмещени€ ущерба может превзойти по эффективности любое структурное преимущество конкурента.

√лубокое понимание и предвидение. Ќекоторые фирмы преуспевают благодар€ знани€м и глубокому пониманию, которых нет у других компаний. «нани€ могут выражатьс€ в научно-техническом опыте (неизменное превосходство компании Hewlett-Packard в производстве принтеров), понимании современных тенденций (способность некоторых банков получать устойчивые прибыли за счет <коротких>позиций по иностранной валюте)или просто в творческом подходе (непревзойденный успех мультфильмов ƒисне€).

≈сли три (точнее, один старый и два новых) источника преимуществ перед конкурентами объединить с упом€нутыми выше трем€ (оп€ть-таки одной старой и двум€ новыми)отраслевыми структурами, получитс€ нова€ модель, лучше отражающа€ богатые стратегические возможности сегодн€шнего промышленного ландшафта (см. —хему 2).

—хема 2. Ќова€ модель отрасли
—хема 2. Ќова€ модель отрасли

¬ соответствии с традиционной моделью степень неопределенности в отрасли достаточно низка, и потому руководители могут делать довольно точные прогнозы, необходимые при разработке стратегии. ќднако в действительности оценить будущее бывает гораздо сложнее. ѕеред лицом неопределенности руководители зачастую впадают в крайности. Ќекоторые делают вид, что никакой неопределенности вообще не существует, другие признают ее, но она парализует их действи€.

„то следует делать разработчикам стратегии, когда в результате анализа ситуации (по крайней мере, отчасти)они вынуждены признать: <я ничего не знаю, и никакой анализ мне не поможет>? онечно же, не закрывать на это глаза и не переходить к проработке сценариев и вариантов. —екрет разработки успешной стратегии состоит в том, чтобы вы€снить, насколько неопределенна окружающа€ обстановка. » здесь можно выделить четыре уровн€ неопределенности.

Ќа первом уровне еще действует традиционна€ микроэкономическа€ модель, и разработчики стратегии могут сформулировать дл€ себ€ один полезный прогноз на будущее. Ёто не отрицание неопределенности, а подтверждение того, что анализ должен быть достаточно глубоким, чтобы на его основе можно было найти €сное стратегическое направление. ѕосле этого можно провести соответствующий анализ чувствительности.„то касаетс€, например, экспресс-закусочных, то там в последнее дес€тилетие изменени€ носили эволюционный характер; это позволило компани€м основывать свою стратегию на прогнозах.

Ќа втором уровне неопределенности результаты анализа показывают, что в перспективе ситуаци€ будет мен€тьс€ в соответствии с одним из нескольких отличных друг от друга сценариев, хот€ неизвестно, с каким именно. ¬ конце 1995 года, например, схема нового законодательства —Ўј в сфере телекоммуникаций обрела четкие контуры, однако не было €сно, одобрит ли ее  онгресс. ¬ этом случае компании могли разрабатывать свою стратегию на основе одного из двух возможных сценариев. ѕоскольку число сценариев на этом уровне неопределенности обычно невелико, то, в общем, стратегию можно вывести аналитическим путем.

Ќа третьем уровне господствует непрекращающа€с€ неопределенность. ’от€ число ее аспектов ограничено, будущее уже нельз€ свести к нескольким отдельным сценари€м. –еальность может находитьс€ в любой точке континуума.

—хема 3. —итуационный анализ
—хема 3. —итуационный анализ

“ак, например, внедрение многих новых технологий наталкиваетс€ на неопределенность темпов прин€ти€ их рынком.

Ќа четвертом уровне наблюдаетс€ истинна€ неоднозначность, подразумевающа€ наличие целого р€да аспектов непрекращающейс€ неопределенности.

–ассмотрим ситуацию, когда в 1992 году инвесторы из многих стран решали - вкладывать средства в –оссию или нет. ѕомимо необычной степени неопределенности спроса компани€м пришлось бы разбиратьс€ с неопределенностью, касающейс€ договорного права, права заключени€ контрактов и даже того, выживут ли завтра сегодн€шние поставщики и дистрибьюторы.

Ёти дифференцированные уровни неопределенности требуют соответствующего анализа ситуации. Ќа первом уровне полностью подход€т традиционные схемы. Ќа втором - дл€ определени€ стратегии будут необходимы проработка сценариев, применение теории количественных игр и опционного ценообразовани€.

Ќа третьем и четвертом уровн€х неопределенности потребуютс€ теори€ качественных игр, анализ скрытого спроса и применение эволюционных моделей.

≈сли эту концепцию неопределенности объединить с новой моделью отрасли, показанной на схеме 2, результатом станет новый подход к ситуационному анализу (см. —хему 3). ¬ данном новом подходе учитываютс€ переменные уровни неопределенности, относ€щейс€ к внешним силам, воздействующим на отрасль, и их взаимодействию. «десь также видно, что уровень неопределенности может со временем возрастать и снижатьс€.

ќбычно стратегию определ€ли как интегрированную совокупность действий, ведущих к устойчивому преимуществу перед конкурентами. Ёто определение по-прежнему применимо к структурам традиционных отраслей промышленности, характеризуемых низкой степенью неопределенности. ќднако мы полагаем, что вне этого ограниченного контекста необходимо более широкое определение. Ќапример, в ситуаци€х, св€занных с высокой степенью неопределенности, стратеги€, скорее всего, потребует осуществлени€ не одной интегрированной совокупности действий; возможно, возникнет необходимость проработки разнообразных вариантов, прин€ти€ менее масштабных решений и так далее. Ќовое определение звучит так: стратеги€ - это некий набор решений, которые направл€ют и формируют последующие действи€ компании, которые не так просто изменить после прин€ти€ и которые оказывают самое большое вли€ние на достижение компанией своих стратегических целей.

√овор€ конкретно, этот набор решений включает выбор стратегической позиции компании, определение источника или источников получени€ преимуществ перед конкурентами, разработку бизнес-концепции и создание систем приращени€ стоимости, приспособленных к цел€м компании. –ассмотрим подробно каждое из этих решений.

¬ зависимости от своих честолюбивых устремлений компани€ может выбрать одну из трех стратегических позиций: приспосабливание, активное формирование рынка или сохранение за собой права действовать.

ѕриспосабливание - наиболее часто встречающийс€ выбор.  омпани€ анализирует внешние услови€ и затем намечает дл€ себ€ р€д действий, соответствующих этому окружению. ’от€ различные уровни неопределенности могут потребовать различных действий, психологи€ здесь всегда одна и та же: использование известных возможностей и реагирование на известные риски.

јктивное формирование рынка означает попытку компании изменить окружающую обстановку в своих интересах. “акие компании изобретают совершенно новые продукты, в отношении которых существует лишь скрытый спрос, видоизмен€ют базовую структуру своей отрасли или разрабатывают совершенно новые методы конкуренции. ќни считают, что способны оказывать настолько сильное вли€ние на деловой мир, что им ни к чему тщательный анализ текущего окружени€. “ака€ уверенность может основыватьс€ на силе идеи или на неизменном превосходстве перед конкурентами. ќднако как бы то ни было, все зависит от способности компаний измен€ть внешние услови€.

 онцепци€ активного формировани€ рынка оказываетс€ привлекательной в некоторых трудных дл€ понимани€ случа€х. Ќапример, при наличии крайне нестабильных внешних условий многие компании стрем€тс€ подстраховатьс€ и не св€зывать себ€ об€зательствами. “ем не менее дл€ некоторых сильных игроков такие услови€ могут оказатьс€ самыми подход€щими дл€ того, чтобы предприн€ть смелые шаги. ѕредставим себе группу испуганных детей, заблудившихс€ в лесу. Ќаверное, лучше всего, если самый старший из них крикнет: <я знаю дорогу!»дите за мной!>» даже если этот ребенок на самом деле не знает дороги, даже если потребуютс€ часы, чтобы выбратьс€ из леса, все равно дети останутс€ вместе.

“ак же и в бизнесе: если существует неопределенность относительно направлени€ развити€ отрасли, лучшим выбором могут стать смелые шаги по формированию рынка. ќднако така€ позици€ не всегда целесообразна. »з трех возможных стратегических вариантов она предполагает самую высокую награду, но и самую высокую степень риска. “рудно накопить большое богатство без активного воздействи€ на рынок: вспомним о стальных и железнодорожных магнатах XIX века, о “омасе Ёдисоне, о корпораци€х Microsoft и Netscape. Ќо вспомним также и о компании Zap Mail, сети Microsoft Network, видеостандарте Betamax и туннеле под Ћа-ћаншем.

ѕоследн€€ стратегическа€ позици€ - сохранение права действовать - ни к чему не об€зывает компанию. ќна означает совершение только тех действий, которые в дальнейшем позвол€т ей сохранить возможность превращени€ в сильного игрока. Ёто не абсолютна€ пассивность, а скорее, накопление знаний.

¬ основе этих трех позиций лежат фундаментальные различи€ в образе мышлени€. ќднако было бы неправильно слишком все упрощать: такие компании, как Microsoft, умеют использовать одновременно элементы всех трех позиций и выбор компанией своего стратегического положени€ может измен€тьс€ по мере трансформации окружающих условий.

“ем не менее большинству компаний следовало бы стремитьс€ к тому, чтобы зан€ть на рынке одну доминирующую позицию.

–анее мы отмечали три различных основы получени€ преимуществ перед конкурентами: структурные преимущества, передовые методы работы, а также глубокое понимание и предвидение.  онечно, кажда€ из этих основ имеет множество вариантов, таких, как ключевые компетенции и напористость.

¬ будущем могут возникнуть новые источники преимуществ перед конкурентами. ’от€ компании имеют разнообразные средства дл€ выбора источника получени€ таких преимуществ, они редко понимают, насколько подобный выбор может самым неожиданным образом св€зать их по рукам и ногам.

—труктурное преимущество возникает у компании тогда, когда конкуренты из-за своей структуры не в состо€нии воспроизвести ее рыночное предложение. ¬ таких услови€х компани€ оказываетс€ прив€занной к определенному набору клиентов или потребностей. ≈сли последние измен€тс€, избранна€ стратеги€ может стать ненужной.

—тратеги€, стро€ща€с€ на передовых методах работы, обычно еще более св€зана с ограничени€ми, поскольку она вынуждает всю организацию твердо придерживатьс€ установленного набора показателей. ¬ одной компании была прин€та программа по развитию исполнительских навыков, включавша€ в себ€ 65 самосто€тельных подпрограмм, направленных на изменение организационной структуры компании, методов найма служащих и оплаты труда, а также на внедрение новых информационных систем, руковод€щих принципов и процедур. Ќе удивительно, что компани€ стала настолько неповоротливой, что не сумела приспособить свою стратегию мен€ющимс€ внешним услови€м.

 онцепци€ глубокого понимани€ и предвидени€ может показатьс€ более гибкой основой дл€ получени€ преимуществ перед конкурентами, поскольку она не предполагает зависимости компании от единственного потребительского предложени€ с точки зрени€ продуктов или рынков. ќднако в этом случае часто возникают ограничени€ на входе: компани€, котора€ зависит от одного источника знаний, может оказатьс€ у€звимой, если по каким-либо причинам этот источник потер€ет свою ценность. Ѕолее того, компании, избравшие такую стратегию, могут получать прибыль только в том случае, если их товары или услуги будут покупатьс€ достаточным количеством потребителей. ¬от почему, если компани€ хочет создать дополнительную стоимость, ей следует объединить глубокое понимание и предвидение со структурными преимуществами или передовыми методами работы.

ѕревращение стратегических позиций и источников получени€ преимуществ перед конкурентами в конкретные стратегические решени€ св€зано не только с выбором подход€щей дл€ вас позиции. Ќаверное, люба€ сложна€ концепци€ бизнеса конструируетс€ из строительных блоков четырех типов: крупные ставки; реальные и финансовые опционы; действи€, впоследствии не вызывающие сожалений, и системы обеспечени€ безопасности.

 рупные ставки - это инвестиции, которые в одних ситуаци€х могут принести большую прибыль, но в других - обернутьс€ плачевными результатами. ‘инансовые и реальные опционы обеспечивают компании гибкость как с финансовой, так и с операционной точек зрени€.„то такое финансовые опционы, пон€ть не сложно. –еальные же опционы - это инвестиции в материальные активы и эксплуатационные затраты, сделанные дл€ того, чтобы приобрести знани€ или придать компании гибкость (например, установка оборудовани€, которое может работать с различными видами сырь€). ƒействи€, не вызывающие впоследствии сожалений, всегда имеют смысл, независимо от дальнейшего хода событий.

Ќаконец, системы обеспечени€ безопасности - это специально разработанные варианты защиты компаний на случай нежелательных последствий крупных ставок.

–ассмотрим случай крупной специализированной химической компании, перед которой стоит трудна€ проблема: какую из двух новых технологий возьмет на вооружение отрасль, к которой она принадлежит?ѕредположим, что компани€ решила сделать крупные инвестиции в одну из этих технологий. ≈сли бы впоследствии другие компании признали правильность этого выбора, компани€ смогла бы сформировать новую технологическую базу отрасли. ¬ этом и заключаетс€ смысл крупной ставки: если бы компании не удалось убедить других в превосходстве выбранной ею технологии, ее заводы оказались бы в трудном положении.  омпани€ могла бы дополнить крупную ставку действи€ми, которые впоследствии не вызовут сожалений, такими как осуществление программ по сокращению затрат и расширению объема продаж, а также системами обеспечени€ безопасности, например, запланировав усовершенствование второй технологии на случай, если ставка на первую окажетс€ ошибочной.

—хема 4. —равнение с другими концепци€ми стратегии
—хема 4. —равнение с другими концепци€ми стратегии

Ќа самом же деле руководство этой компании выбрало стратегию, состо€щую из нескольких реальных опционов: она сформировала аль€нс с новым участником рынка, использу€ одну из новых технологий, и одновременно модифицировала некоторые свои заводы дл€ работы с другой технологией. “ака€ стратеги€ потребовала определенных действий, которые впоследствии не вызовут сожалений, но не привела к необходимости разработки систем обеспечени€ безопасности.

 рупные ставки, реальные опционы и тому подобное - это строительные блоки, из которых собираетс€ нова€ стратеги€. ƒл€ каждого из этих блоков компани€м необходимо создать отдельные системы приращени€ стоимости. ¬ообразим, что компани€, сто€ща€ перед необходимостью выбора одной из двух технологий, решает приобрести реальные опционы дл€ покрыти€ рисков по обеим технологи€м. ¬ отличие от финансовых опционов, реальные опционы - это инвестиции в организации и людей.  огда эти вложени€ оказываютс€ неудачными, приходитс€ тратить немалые человеческие и организационные ресурсы на исправление ситуации. “аким образом, стратегии, позвол€ющие справл€тьс€ со сложност€ми сегодн€шней деловой обстановки, должны, веро€тно, предусматривать способность создавать, совершенствовать и контролировать одновременно несколько систем приращени€ стоимости.

ѕомимо необходимости прин€ти€ упом€нутых выше четырех стратегических решений, управл€ющие должны учитьс€ распознавать динамику, свойственную каждой ситуации, и эффективно управл€ть строительными блоками стратегии на прот€жении определенных отрезков времени.

–аньше под стратегическим управлением фактически понималось умение не сойти с выбранного курса.

“еперь же оно означает активное управление развитием стратегии мес€ц за мес€цем, год за годом. ј дл€ этого может потребоватьс€ составление рассчитанных на разные ситуации планов практических действий, в соответствии с которыми правильность стратегии подтверждалась бы достижением конкретных целей. ¬ равной степени может потребоватьс€ признание необходимости мен€ть стратегию по мере изменени€ условий в отрасли.

Ќовый подход предполагает новый взгл€д не только на характер и содержание стратегии, но и на процесс ее разработки, особенно на то, кто на самом деле и когда занимаетс€ ее разработкой. “ам, где степень неопределенности невелика, а наличие структурных преимуществ имеет первостепенное значение (например, решени€, касающиес€ использовани€ производственных мощностей в химической промышленности), вполне подходит традиционный процесс разработки стратегии, возглавл€емый высшим звеном руководства и осуществл€емый на ежегодной основе. ¬ отрасл€х же промышленности, характеризующихс€ низким уровнем неопределенности, но полагающихс€ прежде всего на передовые методы работы, дающие преимущества перед конкурентами, правильным выбором могли бы стать процессы, идущие снизу вверх.

Ќапротив, в отрасл€х промышленности, отличающихс€ высокой степенью неопределенности и преобладанием сетевых структур, или там, где компани€ стремитс€ сама формировать рынок, скорее всего, потребуетс€ полностью пересмотреть процесс разработки стратегии. Ѕолее того, разработка стратегии вовсе не об€зательно €вл€етс€ обособленным процессом. ¬место этого общее направление движени€ может задаватьс€ генеральным директором или руководителем подразделени€ при условии самой тесной св€зи с теми, кто работает на рынке, и корректировки стратегии в режиме реального времени, а не в установленные сроки.

 ак такой новый подход к стратегии соотноситс€ с концепци€ми, предлагаемыми другими авторами?

ћы считаем, что большинство этих концепций, как и традиционную модель, можно использовать только в конкретных ситуаци€х (см. —хему 4). “ак, теори€ удержани€ клиентов действительно эффективна только в тех отрасл€х промышленности, где главную роль играет использование ередовых методов работы и где степень неопределенности ограничена. ¬ других услови€х компании, полагающиес€ на стратегию удержани€ клиентов, могут изо всех сил старатьс€ довести до совершенства свое рыночное предложение, однако, при первом же изменении условий конкуренты сведут все их усили€ на нет.

Ќами было изучено более 25 различных стратегических концепций, предлагавшихс€ в последние годы.

¬нимательное исследование каждой показывает, что лежащие в их основе предположени€ ограничивают услови€, подход€щие дл€ применени€ этих стратегий. ¬от почему разработчикам стратегии следует знать все существующие концепции, но при этом относитьс€ к ним непредвз€то. ¬ыбор следует свести к конкретной подмодели, причем делать его следует только после того, как определена стратеги€, наиболее подход€ща€ дл€ данной ситуации. ¬ сегодн€шнем многообразном деловом мире разработчики стратегии должны учитывать намного более широкий спектр отраслевых структур и основ получени€ преимуществ перед конкурентами, а также более высокий уровень неопределенности. » это, конечно, непроста€ задача. Ќо если кака€-либо область бизнеса и заслуживает особых усилий, то сомнений нет - это стратеги€.

 орпоративный менеджмент



“акже на сайте:
ћетодологи€ и практика создани€ систем качества
ќсновные подходы к разработке и внедрению стратегии развити€ предпри€ти€

ѕодготовлено при поддержке:

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?