Используй только положительные санкции и не применяй отрицательные. (Из записок менеджеров)

Внедрение системы бенчмакинга в организации

Василий Реутов

Мы рассмотрим новое направление данного вида анализа, который в литературе называется по разному:

  • бенчмакинг внутренних функций,
  • бенчмакинг систем управления
  • бенчмакинг подразделений.

Независимо от названия суть данного вида анализа касается взятых отдельно обслуживающих функций управления организации. Ниже приведены примеры данного вида анализа:

  • сравнение работы отдела копирования
  • анализ услуг технической библиотеки
  • анализ обслуживания зданий и сооружений
  • сравнение систем закупки офисного оборудования
  • анализ систем управления парковкой
  • сравнение систем безопасности
  • сравнение систем складирования
  • анализ систем обработки информации
  • анализ систем связей с общественностью

Как и предыдущие виды бенчмакинга, сам анализ включает в себя следующие 4 этапа:

  1. Определение направлений анализа и их связи с обслуживанием клиентов
  2. Определение лучших в классе по данным направлениям
  3. Сравнение Вашей работы с лучшими в классе
  4. Корректирующие воздействия

Начнем с первого этапа,- определение направлений анализа и их связи с обслуживанием клиентов. Это не всегда легкий процесс,особенно для вспомогательных функций, ибо не всегда можно четко выявить каким клиентам служат эти функции. Например, какова цель отдела технической информации на фирме: центр хранилища информации или средство поиска этой информации внутри компании и за ее пределами. Казалось бы формулировки близки друг другу, но здесь очевидно различие в группах клиентов. Отсюда, четкое определение данного этапа,-залог эффективности самого анализа по системе бенчмакинга. Если Вы не будете сравнивать <яблоки с яблоками>, то результаты анализа могут завести Вас далеко в сторону.

Второй этап анализа - определение лучших в классе. Существуют две группы лучших в классе. Первая из них носит название <сторонних конкурентов>. Любая работа может быть выполнена собственными силами организации, но может быть передана на сторону. Например отдел размножения документации может выполнять работу самостоятельно, но может передавать работу специализированной компании и она может быть объектом сравнения. Вторая группа потенциальных <лучших в классе> относится к так называемым <параллельным компаниям>. Ваши конкуренты внутри отрасли сталкиваются с теми же самыми вспомогательными функциями, что и Вы сами. Объектом анализа могут быть подходы к реализации этих функций у Ваших конкурентов.

Третий этап анализа — сравнение Вашей работы с лучшими в классе. Сравнения могут идти по двум направлениям:

  1. качество или уровень обслуживания. Вопрос формулируется здесь следующим образом - работает ли наша вспомогательная функция так же как у лучших в классе. Этот вопрос можно разложить на составляющие:
    • предоставляете ли Вы тот же спектр вспомогательных услуг,
    • каков уровень квалификации людей,предоставляющих эти услуги,
    • каков уровень качества работы,
    • насколько своевременно предоставляется данное обслуживание,
    • как предоставляются эти услуги, в пакете, или клиент может выбирать услуги,
  2. цена использования сторонних организаций в сравнении с Вашими ценами(в некоторых случаях с себестоимостью услуг). Может ли например внешняя множительная фирма, служба безопасности, склад предоставлять аналогичные услуги по меньшей цене, чем мы выставляем нашим внутренним клиентам? Если да, то на сколько дешевле, за какие услуги и почему? Естественно при таком анализе необходима внутренняя система бюджетирования.

Четвертый этап анализа- корректирующие воздействия. На данном этапе разрабатываются бизнес-планы по конкретным функциям. Рассматриваются вопросы обслуживания новых групп внутренних клиентов, улучшения качества их обслуживания, какие вспомогательные функции лучше передать на сторону. Фактически речь идет о стратегическом планировании вспомогательных функций. Это новое направление в совершенствовании систем управления, которму еще предстоит занять свое место в деле повышения эффективности и прибыльности компаний.

Мы рассмотрели три вида бенчмакингового анализа (стратегический, операционный и бенчмакинг внутренних функций). Мы заранее хотим предупредить, что это достаточно затратный вид анализа. Перед запуском данной системы, Вы должны решить, сколько времени и средств Вы хотите потратить на данную управленческую новацию. Некоторые компании вложили в это миллионы долларов и создали целые подразделения для достижения конечных результатов. Другие обошлись несколькими работниками и получили пусть меньшие, но тоже результаты в течение 2-3 месяцев. Перед Вами, как организацией начинающей внедрение системы лежат три дороги и именно от Вас зависит какую из них выбрать. Вы можете:

  • провести анализ по конкретной функции, виду бизнеса или их составляющим,
  • внедрить программу бенчмакинга по всей компании и всем продуктам, услугам и функциям
  • использовать программу бенчмакинга как инструмент образования, для достижения изменений в корпоративной культуре и стиле мышления работников, поощряя персонал думать в терминах конкуренции.

Независимо от того, какой подход Вы выберете, существует ряд общих положений при запуске системы бенчмакинга:

  1. Вы должны получить поддержку верхнего руководства перед началом работы,
  2. Бенчамкинг не место для дилетантов и перед запуском системы все процедуры бенчмакинга должны быть положены на бумагу,
  3. На первом этапе необходимо выделить специальных людей, полностью отвечающих за эту работу по своим должностным обязанностям,
  4. Необходимо проработать с максимально возможной степенью детализации бюджет программы,
  5. Бенчмакинг необходимо увязать с процедурой стратегического планирования уже на первом этапе,
  6. Бенчмакинг следует описать в терминах процедур, планов действий и четко поставленных целей,
  7. Для достижения конкретных результатов необходимо определить точки контроля и ответственных лиц; не следует все сваливать на одного человека,
  8. Не следует заниматься излишней стандартизацией процесса и пытаться все вогнать в формы документов, те кто идет по данному пути — идет неверной дорогой,
  9. Следует искать компромисс между точностью собираемых данных и конечным результатом. Некоторые компании потерпели поражение именно из-за погони за точностью, когда ей можно было пренебречь для скорейших выводов,
  10. Необходимо помнить, что Вы изучаете конкурентов не только для того, чтобы знать их, — Вы изучаете конкурентов для того, чтобы понять что Вам необходимо делать по другому. Именно в этой фразе и лежит залог успеха бенчмакинга.

К бенчмакингу разные компании приходят по разному. Компанией, открывшей миру данный вид анализа была корпорация КСЕРОКС. Именно в ней впервые в 1979 году данная система была приложена ко всей системе управления компанией.

Сама идея стимулировалась падением доли компании на рынке. Первый фотокопировальный станок был изобретен в 1959 году и компания с этого времени до начала 70х годов была практическим монополистом, игнорируя конкурентов и диктуя свои условия клиентам. Благоденствие кончилось в середине 70х,когда доля компании на рынке упала с 82 до 35 процентов благодаря усилиям IBM, KODAK, CANON. КСЕРОКС продолжал самодовольно производить самые передовые и дорогие машины, а рынок требовал простых и дешевых решений и конкуренты ухватили эту тенденцию.

Внедряя бенчмакинг, компания рассматривала данную процедуру как общефирменное усилие. Анализу подверглись все стороны деятельности организации. Естественно на данную работу были забюджетированы значительные суммы. Естественно, многие сопротивлялись этой дополнительной работе, которая через некоторое время стала явно показывать просчеты и недостатки конкретных лиц и целых подразделений. У руководства компании хватило сил довести эту работу до конца. Дэвид Кирнс, Вице-Президент компании КСЕРОКС по маркетингу как-то заметил, что если бы не бенчмакинг, компании давно бы не было на рынке. Мы приводим данный комментарий в заключение нашей статьи с целью косвенного подтверждения необходимости запуска данной работы в любой организации. Победить в сегодняшней жестокой конкуренции можно только пристально следя за лидерами и творчески прикладывая их опыт к своей организации. В этом и есть одно из направлений совершенствования корпоративной культуры Вашей фирмы.


Подготовлено по материалам BKG Profit Technology





Также на сайте:
Бизнес-процесс реинжиниринг и внедрение автоматизированных систем управления.
Документальная составляющая системы менеджмента качества.

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте



  • Автоперевозки автоперевозки 20 тонн здесь
  • comlogistic.ru


Как сюда попасть?